Spotifyn historia 

Spotifyn perustivat Daniel Ek ja Martin Lorentzon vuonna 2006 Tukholmassa. Siihen aikaan lailliset musiikin suoratoistopalvelut olivat harvassa, ja Napsterin ja LimeWiren kaltaiset alustat oli suljettu piratismioikeudenkäyntien seurauksena. Tästä Ek ja Lorentzon saivat idean vakuuttaa levy-yhtiöt ja artistit tarjoamaan musiikkituotantonsa laillisesti Spotifyn kautta myytäväksi. Levy-yhtiöiden suostuttelu yhteistyöhön vei yli kaksi vuotta, jonka jälkeen Spotify lopulta lanseerattiin Skandinaviassa, Yhdistyneessä kuningaskunnassa, Ranskassa ja Espanjassa vuonna 2008.  

Vuoden 2008 lanseerauksen jälkeen Spotifysta tuli nopeasti suosituin äänen suoratoistamisen tilauspalvelu. Vuonna alustalla oli kuukausittain yli 515��miljoonaa aktiivista käyttäjää, yli 210��miljoonaa maksavaa tilaajaa, ja se on saatavilla . Mutta mikä Spotifyn tarjonnassa tarkalleen ottaen on auttanut alustaa kasvamaan ja laajentamaan onnistuneesti uusille markkinoille? 

Toimialaa palveleva ratkaisu 

2000-luvun loppuun mennessä ja 2010-luvulle tultaessa ihmiset olivat lakanneet ostamasta musiikkia fyysisissä muodoissa ja halusivat sen sijaan suoratoistaa ja jakaa musiikkia verkossa. Tuottajat ja artistit alkoivat huolestua, koska musiikkia ladattiin laittomasti verkossa ja musiikista saatavat tuotot olivat alhaisemmat kuin koskaan aiemmin. 

Spotifyn tarjoama ratkaisu hyödytti molempia osapuolia, niin kuluttajia kuin tuottajiakin, ja se auttoi myös taloudellisten vaikeuksien kanssa kamppailevaa musiikkialaa. Alustan käyttäjät saattoivat kuunnella musiikkia tarvitsematta huolehtia verkkosivuston laillisuudesta tai siitä, suljettaisiinko se oikeudenkäyntien takia. Musiikkituottajat saivat tuottoa, joka oli vähintään levymyynnistä saatujen tuottojen veroista, jos ei parempaakin.  

Tämä molemminpuolinen lähestymistapa mullisti musiikin kuluttamisen. Suoratoistosta saadut tulot vastasivat vuonna 2010 Yhdysvalloissa 10��% musiikkialan tuotoista, kun vuonna 2021 vastaava luku oli 83��% (). 

Freemium-malli 

Spotify tarjoaa myös ainutlaatuisen ”freemium”-mallin, joka tarkoittaa, että rajattu määrä palvelun ominaisuuksia on käytettävissä maksutta, kun taas maksullinen versio on mainokseton ja siinä on enemmän käteviä ja laadukkaita ominaisuuksia. Tämä tarkoittaa, että käyttäjät pystyivät kokeilemaan palvelua ilmaiseksi ennen sitoutumista maksulliseen Spotify-tilaukseen, mikä houkutteli palveluun laajan ja monipuolisen käyttäjäryhmän ympäri maailmaa. Tällä mallilla Spotify saa jonkin verran tuottoa maksuttomasta palvelustaan mainostuloilla, mutta saa suurimman osan liikevaihdostaan maksavista tilaajista. 

Malli ei kuitenkaan ole välttynyt kritiikiltä, sillä monet artistit ja levy-yhtiöt eivät ole siihen tyytyväisiä. Vuonna 2014 Taylor Swift poisti musiikkinsa Spotifysta ja sanoi , etteivät artistit saa tarpeeksi rahaa toistokerroista ja ettei arvokkaan taiteen, musiikki mukaan lukien, tulisi olla ilmaista. ja totesi, että ilman ilmaisversiota maksullinen versio ei houkuttelisi yhtä paljon käyttäjiä, jolloin artistit saisivat entistä vähemmän rahaa. Ilman Spotifyta käyttäjät palaisivat piraattisivustoille tai vaihtaisivat maksuttomiin suoratoistopalveluihin, kuten YouTubeen tai Pandoraan, jolloin alan tilanne heikkenisi jälleen. 

Pohjoismaiset arvot 

Aikojen saatossa Spotify on luonut luovuutta ja yhteistyötä korostavan yrityskulttuurin, joka perustuu yrityksen pohjoismaisiin juuriin. Perustajat eivät valinneet yrityksen väreiksi sinistä ja keltaista tai käyttäneet ruotsalaista alkuperää markkinointivalttina, mutta innovatiiviset ja vauraat Pohjoismaat olivat ihanteellinen ympäristö Spotifyn menestymiselle erityisesti kasvun alkuvaiheessa. 

Ekillä ja Lorentzonilla oli Ruotsissa ja teknologia-alalla valmiiksi suhteita, jotka auttoivat heitä hankkimaan sijoittajia eri lähteistä ja palkkaamaan tiimiinsä osaavia kehittäjiä. Lisäksi Spotifyn ensimmäinen prototyyppiversio , jotka antoivat sovelluksesta palautetta ja kehitysehdotuksia, ennen kuin se jaettiin laajemmalle kansainväliselle yleisölle. 

Monien muiden pohjoismaisten yritysten tavoin Spotify lanseerattiin aluksi virallisesti Skandinaviassa sekä Yhdistyneessä kuningaskunnassa, Ranskassa ja Espanjassa. painottuvat innovaatio, läpinäkyvyys ja yhteistyö, jotka heijastavat pohjoismaisia vaikutteita. 

�����Բ������Ա�ä�����Ա�� laajentuminen – USA:n markkinoiden valloitus 

Spotify lanseerattiin Euroopassa vuonna 2008, mutta se laajensi Yhdysvaltojen markkinoille vasta vuonna 2011. Tämä johtui siitä, että alustan piti hankkia tarvittavat kansainväliset lisenssit musiikille ja sillä oli vastassaan Applen, Amazonin ja YouTuben kaltaisia kovia kilpailijoita, eikä se halunnut siirtyä liian nopeasti kalliille markkina-alueelle. Osa muista kilpailijoista, kuten Deezer, päätti tietoisesti olla tulematta Yhdysvaltojen markkinoille sen vaatimien takia. 

Spotify teki sen kaikessa rauhassa ja tuli Yhdysvaltojen markkinoille ollessaan siihen valmis. Spotify saavutti lopulta suosiota Yhdysvalloissa tekemällä yhteistyötä Facebookin kanssa. Helppo rekisteröityminen Spotifyhin Facebookin kautta poisti erillisen rekisteröitymisprosessin, joka olisi pitänyt lokalisoida jokaiselle maalle ja käyttäjälle. Tämän kumppanuuden seurauksena . 

Ajattele globaalisti, toimi paikallisesti 

Spotify on loppujen lopuksi pystynyt laajentumaan paljon kilpailijoitaan nopeammin. Esimerkiksi Amazon Music on saatavilla vain , kun taas Spotify toimii tällä hetkellä . Yksi merkittävä syy tähän onnistuneeseen laajentumiseen niin aikaisempina vuosina kuin tälläkin hetkellä on ollut yrityksen lokalisointistrategia. 

‑ajatuksen pohjalta Spotifyn lokalisointi- ja tuotekehitystiimeille on kehittynyt alustan käyttäjäkunnasta �⳾��ä�������, jota uusien käyttäjien houkutteluun vaaditaan, jotta heidät saadaan käyttämään alustaa ja pysymään sillä mahdollisesti vuosia ensimmäisen käyttökerran jälkeen.  

Mitä tämä ajatus tarkoittaa? Lyhyesti sanottuna se tarkoittaa sellaisen käyttäjäkokemuksen luontia, joka on yhtä aikaa sekä globaali että paikallinen ja joka on samanlainen kuin muilla mutta yksilöity sinua varten. Tämän saavuttamiseksi Spotifyn tiimit priorisoivat paikallisten markkinoiden ymmärtämisen niin pitkälle kuin mahdollista samoin kuin yksilöidyn kokemuksen luonnin jokaiselle käyttäjälle sijainnista riippumatta. 

Spotifyn entinen markkinointijohtaja Seth Farbman selitti asian näin: ”Lokalisointi on paljon tärkeämpää musiikin ja Spotifyn tapauksessa kuin monen muun kansainvälisen brändin kohdalla. Se tarkoittaa, että jatkamme vahvojen alueellisten ja paikallisten markkinointitiimien ylläpitoa, mutta voimme myös ylittää ne. Olitpa missä päin maailmaa tahansa, osa kokemuksista on yhteisiä ja ne kiinnostavat kaikkia.” 

Paikallisen musiikin �⳾��ä������� 

Spotify käyttää ensin aikaa ja rahaa paikallisten artistien ja musiikkimieltymysten ymmärtämiseen, jotta voi tarjota musiikkia ��ä��ٳ�ä�ᾱ������ näiden omasta maasta tai omalta alueelta. Tämä on erittäin tärkeää, koska Spotifyn omien tutkimusten mukaan kansalliset mieltymykset paikallista musiikkia kohtaan ovat . Tämä saattaa osittain johtua siitä, että Spotifyn kaltaisissa suoratoistopalveluissa on entistä enemmän paikallista musiikkia, mutta se tarkoittaa myös, että suoratoistosovelluksen avatessaan käyttäjät odottavat voivansa kuunnella paikallista musiikkia. Spotifylle tämä tarkoittaa alueellisten tiimien kokoamista, ja nämä tiimit selvittävät, mitä paikalliset käyttäjät haluavat.  

Esimerkiksi kävi konserteissa, juhlissa ja jututtamassa ihmisiä eri puolilla maata, mikä auttoi heitä ymmärtämään, että monet intialaiset kuuntelijat haluavat tutustua musiikkiin, jota muut kuuntelevat alustalla, eivätkä kuunnella pelkästään omaa musiikkiaan. Tämän tuloksen perusteella Spotifyn Intian julkaisua varten vuonna 2019 kehitettiin , jotka seuraavat Mumbaissa, Delhissä, Bengalurussa ja Chennaissa trendaavia kappaleita. Tiimi huomasi myös, että monet intialaiset kuuntelijat suoratoistivat kappaleita, joissa lauloivat heidän Bollywood-, Tollywood-, Kollywood- ja punjabilaiset suosikkinäyttelijänsä, joten vuonna 2019 Intiassa julkaistiin myös joukko -soittolistoja, jotka koostuivat tällaisista kappaleista. 

Paikallista musiikkia tutkimalla Spotify voi vastata paikallisten käyttäjien toiveisiin ja tarpeisiin räätälöimällä alustan niiden mukaan, mutta samalla Spotify myös jatkaa sen molemminpuolisen lähestymistavan ylläpitoa, jonka varaan alustan alkuperäinen menestys perustui. Spotify tarjoaa ��ä��ٳ�ä�ᾱ������ mahdollisuuden löytää paikallista musiikkia sekä musiikkia, josta he pitävät, kun taas artisteilla on mahdollisuus kasvaa kansainvälisesti, kun heidän musiikkiaan jaetaan soittolistoilla ja sen voivat löytää ihmiset ympäri maailmaa. Esimerkiksi , jotka jokainen Spotifyta käyttävä varmasti tietää, auttavat käyttäjiä löytämään säännöllisesti uutta musiikkia heidän kuuntelemiensa genrejen ja artistien perusteella. Tämä on jälleen yksi tapa soveltaa ”ajattele globaalisti, toimi paikallisesti” ‑ajatusta käytännössä. 

Musiikinkulutustapojen tutkinta 

Spotifyn alueelliset tiimit tutkivat musiikin kulutustapojen lisäksi myös käyttäjien erilaisia sovelluksen käyttötapoja, käyttäjien odotuksia musiikin suoratoisto-ominaisuuksille ja uusia markkinoita varten tarvittavia mukautuksia.  

Kun Spotify vuonna 2021 päätti aloittaa projektin nimeltä , johon kuului tuen lisääminen 36��uudelle kielelle, yksi prosessin keskeisistä vaiheista oli tuotteen ytimeen pureutuminen ja sen selvittäminen, mikä kullakin markkina-alueella on ��ä��ٳ�ä�ᾱ������ tärkeintä, ennen kuin tuotteen ytimen ympärille alettiin koota niin vakiotoimintoja kuin aluekohtaisiakin ominaisuuksia.  

Cecilia Qvist, Spotifyn entinen Global Head of Markets, : ”Siitä hetkestä alkaen, kun käyttäjä avaa sovelluksen ensimmäisen kerran, meidän on varmistettava, että heidän odotuksensa täyttyvät aina rekisteröitymisestä yleiseen käyttöönottoon ja algoritmeihin perustuviin suositustyökaluihin. Nämä odotukset ovat kullakin markkina-alueella ja käyttäjällä erilaisia, ja pyrimme jatkuvasti parantamaan niihin vastaamista. Kaikilla näillä näennäisen pienillä mukautuksilla on suuri vaikutus käyttäjäkunnan kestävässä kasvattamisessa.” 

Yksi esimerkki tästä on Japani, missä , koska yrityksessä todettiin käyttäjien pitävän sitä musiikin suoratoistopalvelun perustavanlaatuisena ominaisuutena. Tämä odotus selvisi paikallisessa markkinatutkimuksessa, eikä Spotify ilman sitä olisi välttämättä pystynyt kilpailemaan japanilaisten suoratoistopalvelujen kanssa. 

Tilausmaksujen ja �����������ä�������ٱ��������� mukautus 

Asuinpaikalla on suuri merkitys monilla elämän osa-alueilla, ja se vaikuttaa hintoihin liittyviin odotuksiin. Hinta on epäilemättä yksi suurimmista kuluttajien esteistä tuotteiden ja palveluiden ostamiselle, minkä kaikki kansainväliset yrityksen ymmärtävät. Siksi hinnan ja �����������ä�������ٱ��������� mukauttaminen vastaamaan paikallisten käyttäjien odotuksia on olennainen osa Spotifyn uusille markkinoille menestyksekkäästi laajentamisen strategiaa.  

Euroopassa ja Pohjois-Amerikassa kuin Aasiassa, Afrikassa ja Etelä-Amerikassa. Se on kallein Tanskassa ja edullisin Intiassa. Hinnat ovat suunnilleen maiden palkkatason ja elinkustannusten mukaiset, vaikka joissain maissa käyttäjät saavat enemmän vastinetta rahalleen kuin toisissa. Esimerkiksi Nicaraguassa tilausmaksu on lähes 4��% keskimääräisistä kuukausituloista, kun taas Qatarissa tilauksesta saa eniten vastinetta, sillä se maksaa vain 0,1��% keskimääräisistä kuukausituloista. Eli vaikka Spotify on edullinen monille, kaikki eivät saa yhtä hyvää hintaa.  

Mukautuminen on välttämätöntä myös maksujärjestelmissä, sillä ne vaihtelevat suuresti maittain ja alueittain. Spotify hyväksyy tällä hetkellä 130��erilaista maksutyyppiä. Se tarkoittaa, että käyttäjät voivat maksaa tilauksen helposti ja tutulla tavalla, jolloin ainakaan hankala tai vieras maksutapa ei estä heitä tilaamasta. : ”Meistä on mahtavaa, että voimme laajentaa kohdemarkkinoitamme tarjoamalla uusia maksutapoja. Tiedostamme myös, että voimme kasvattaa syrjimättömyyttä tarjoamalla oikeanlaisia maksutapoja. Emme halua esteitä yhdellekään väestöryhmälle.” 

Muut mukautukset: vanhat laitteet ja Internet-yhteys 

Spotifyn markkinatutkimuksessa käyttäjät eritellään tarkemmin kuin vain alueen ja kielen perusteella, sillä jopa ikä, Internet-yhteys ja käytettävä laite voivat määrittää, miten alustan kannattaa mukauttaa palvelujaan. ja sai selville, että vanhemmat ikäryhmät ja vähemmän kehittyneitä laitteita omistavat käyttävät alustaa vähemmän. Tiimi myös syventyi paikallisiin yhteisöihin, joista ilmeni, että epäluotettava Internet-yhteys rajoittaa ajoittain sovelluksen käyttöä. Spotify alkoi tämän perusteella testata, miten voisi kehittää sovelluksesta vanhempia laitteita varten pienemmän ja nopeamman version, joka toimisi paremmin myös huonon Internet-yhteyden kanssa kamppailevilla. 

Tällaiset mukautukset eivät tosin aina ole helppoja. Siinä missä osa käyttäjistä saattaa haluta sovelluksen, jossa on vähemmän ominaisuuksia ja joka toimii paremmin ja nopeammin, . Nämä ovat loppujen lopuksi käyttäjiltä kerättyjä subjektiivisia tarinoita, mikä tekee yhden kaikille sopivan ratkaisun kehittämisestä haastavaa. Spotify voi kattavan tutkimuksen avulla ainakin saada selkeämmän kuvan käyttäjien toiveista ja sitten käyttää tuloksia tulevien päätösten perusteena. 

Kielellisiin eroihin mukautuminen 

Kielimuuri on uusiin maihin laajennettaessa este, joka yrityksen on ylitettävä, jotta se voi antaa uudelle yleisölle ja uusille asiakkaille myönteisen ja tehokkaan vaikutelman. Kielellisesti hyvin mukautettu sisältö tekee yleensä suuremman vaikutuksen yleisöön kuin sisältö, jonka kieli ei ole yleisölle yhtä tuttu. Teknologisten tuotteiden, kuten sovellusten, kohdalla tämä on erityisen tärkeää, sillä käyttäjät haluavat helppokäyttöisen käyttöliittymän eivätkä halua nähdä vaivaa sovelluksen ymmärtämiseksi. 

Spotify priorisoi kielellistä lokalisointia uusille markkinoille tullessaan, kuten ‑projekti osoittaa. Johtoryhmä ja lokalisointitiimit havaitsivat aiempien vuosien toimialatutkimuksen ja ‑kokemusten perusteella selkeästi, että käännökset olivat yksi yrityksen kasvun suurimmista edistäjistä. Tämän perusteella yritys pystyi laajentamaan luottavaisin mielin mahdollisimman monelle kielelle, mikä oli projektin lähtökohta. Sen ymmärtäminen, miten lokalisointi on yritykselle positiivinen investointi niin kasvun kuin asiakkaiden säilyttämisenkin kannalta, on merkittävä tekijä siinä, miksi Spotify on menestynyt niin hyvin. 

Arabiankielisen version julkaisu

Kun Spotify lanseerattiin Pohjois-Afrikan ja läntisen Aasian alueilla, sen oli tarjottava alueiden asiakkaille arabiankielinen versio. Se oli haaste, koska arabiaa luetaan oikealta vasemmalle, toisin kuin esimerkiksi englantia ja suomea, joita luetaan vasemmalta oikealle. Tämä aiheutti useita hankaluuksia, mutta Spotify-tiimin tekemän tutkimuksen perusteella he tiesivät, mitä arabiankieliset käyttäjät odottivat, ja pystyivät mukautumaan siihen.  

Monessa tapauksessa esimerkiksi tekstin ja muiden elementtien paikkaa piti vaihtaa, jotta kokemus vastasi arabian oikealta vasemmalle luettavaa luonnetta. Tähän sisältyi kuvakkeet sekä siirtymispainikkeiden ja karusellien kaltaiset ominaisuudet, joita arabiankieliset käyttäjät selaavat vastakkaiseen suuntaan tekstin lukusuunnan mukaisesti. Poikkeuksiakin kuitenkin on, sillä arabiankieliset käyttäjät kuin vasemmalta oikealle luettavilla kielillä. 

Spotifyn panostus laadukkaaseen lokalisointiin näkyy sen lanseerausta edeltävien sisäisten prosessien jokaisessa vaiheessa: alustavan markkina- ja käyttäjätutkimuksen tekemisestä laadunvarmistukseen beetatestauksella ja konsultoimalla ulkoisia toimijoita. 

Pienet kielet: katalaani, baski ja galego 

Myös pienille kielille lokalisointi antaa Spotifylle edun henkilökohtaisen yhteyden luomiseen käyttäjien ja asiakkaiden kanssa. Paras esimerkki on . Kuuluisan espanjalaisen jalkapalloseuran sponsoriksi ja kumppaniksi ryhtymisen jälkeen, kun historiallinen stadionkin nimettiin Spotify Camp Nouksi, Spotify päätti lisätä valikoimaansa uuden kielen: katalaanin. Tämä oli strateginen siirto, jolla haluttiin tavoittaa FC Barcelonan fanit osoittamalla sitoutumista paikalliseen kulttuuriin sekä katalaanin kieleen ja katalonialaiseen identiteettiin.  

Vuonna 2023 Spotify , kaksi muuta Espanjassa puhuttavaa kieltä. Yritys ilmoitti asiasta lehdistötiedotteella seuraavin sanoin: ”Tämä laajennus tuottaa ��ä��ٳ�ä�ᾱ������mme entistäkin yksilöllisemmän kokemuksen ja mahdollistaa Spotifyn käyttämisen heidän äidinkielellään tai paikallisella kielellä. Mitä useampi voi käyttää Spotifyta, sitä enemmän yhteyksiä voimme luoda tekijöiden ja yleisön välille.” 

Kuvien lokalisointi 

Spotifyn lokalisointistrategian viimeinen lenkki on kuvien mukauttaminen kulttuurinormien ja perinteiden perusteella. Tämä on tärkeää, koska Spotify haluaa käyttäjien pystyvän samaistumaan kuviin, jotta he voivat Tähän sisältyy sellaisten kuvien valinta, jotka saavat käyttäjät tuntemaan olonsa sekä edustetuiksi että mukavaksi ja turvalliseksi. 

Spotify esimerkiksi juhlistaa jatkuvasti eri alueiden kulttuuriperinteitä ja juhlapyhiä luomalla soittolistoja, jotka ovat saatavilla kyseisten alueiden ��ä��ٳ�ä�ᾱ������. Intiassa luotiin vuonna 2022 varten juhlasoittolistojen, hartaussoittolistojen ja muiden juhlallisten ominaisuuksien sarja. Nick Dahl, Senior Product Manager, selitti: ”Tämä on vasta alkua sitoumuksellemme luoda paremmin lokalisoitu tuote kuulijoillemme ympäri maailmaa.” 

Kulttuurien juhlistamisen lisäksi Spotify myös tutkii, mitkä katsotaan arkaluonteisiksi aiheiksi tietyissä maissa tai tietyillä alueilla, ja muuttaa kuvia näiden normien perusteella. Esimerkiksi Yhdysvalloissa nimellä ”Pure Seduction” julkaistu soittolista nimettiin Saudi-Arabiassa uudelleen nimellä ”Love”, ja kuva kahdesta suutelevasta henkilöstä vaihdettiin kuvaksi toisiaan koskettavista käsistä. Näin varmistetaan, että saudiarabialainen yleisö voi käyttää samaa sisältöä siten, että se sopii paremmin maan arvoihin.��

Kuvilla voi olla yleisön sijainnista ja taustasta riippuen hyvin erilainen vaikutus, joten Spotify pyrkii ensisijaisesti käyttämään kuvia, jotka ovat ”universaaleja”. Sillä tarkoitetaan esimerkiksi, että kesäsoittolistassa käytetään kuvaa aurinkolaseista tai uimarannasta, jotka yhdistetään kaikkialla maailmassa lämpimään säähän. Kuvien lokalisointi on suuri tekijä siinä, miten Spotify on yhteydessä käyttäjiinsä ja varmistaa, että käyttäjät tuntevat itsensä edustetuksi ja ymmärretyksi sovellusta käyttäessään.��

Onnistunut strategia��

Spotify on innovatiivisuutta, käytännöllisyyttä ja yhteistyötä korostava pohjoismainen yritys, joka on vaikuttavasti sitoutunut yksilöityyn käyttäjäkokemukseen. Sitoutuminen on sekä auttanut Spotifyta kasvamaan taloudellisesti vuosi vuodelta että mahdollistanut vahvan yhteyden luonnin asiakkaisiin, jotka puolestaan ovat rakastamansa brändin intohimoisia puolestapuhujia.����

On vaikeaa kuvitella, miltä maailma näyttäisi ilman Spotifyta, erityisesti kun musiikin suoratoistopalvelu laajentaa tulevina vuosina entistä useammille markkinoille. Spotifyn lähestymistapa osoittaa, että hidas laajentaminen, jota tuetaan laajamittaisella markkinatutkimuksella ja käyttäjäodotusten tarkalla tuntemisella, voi olla erittäin tehokas strategia kansainväliselle laajentamiselle.����

The post Spotify: Paikallisten markkinoiden tuntemus johtaa kansainväliseen menestykseen�� appeared first on sa���ʴ�ý.

Origins and history��

The LEGO Group was in Billund, Denmark in 1932. At the time, Billund was a small, humble town with fewer than 300 residents. However, after the LEGO factory was established in the 1930s and as a result of the continued growth that followed, the town’s . Billund, now with just over 7,000 residents, is home to Denmark’s second-largest airport and has transformed into a hub for tourists who want to learn about the LEGO company’s history and visit the original LEGOLAND amusement park.��

While the brand was officially created in 1932 and named LEGO in 1934, its story started some years earlier. Ole Kirk Kristiansen , planning to build houses in the summer and sell furniture in the winter. He did this successfully for a few years, despite an accidental fire in 1924 that burned down his workshop and family home.��

After rebuilding both structures, Kristiansen hoped for more profits from his business. However, by the early 1930s, the global economic crisis had reached the Danish farmers, who could no longer afford to pay for Kristiansen’s services. As a result, he turned to producing goods that were cheaper to manufacture – ��

Although this was not a particularly profitable venture while Billund was in the throes of the 1930s Great Depression and the Nazi occupation of the 1940s, Kristiansen had found a passion for building toys. He liked encouraging children’s early development by producing toys like trucks and pull-along animals that promoted thought and creativity. This inspired him to in 1934, which is a portmanteau of the Danish words “leg godt” or “play well.”��

Now, over 90 years later, the LEGO Group has more than worldwide, including stores and franchises, as well as . How did the business achieve such significant growth after a difficult start?��

Building initial success��

Several factors played a key role, including Kristiansen’s focus on producing only the highest quality toys possible, the transition to using plastic instead of wood and the creation of a clear company vision and purpose.��

The is “det bedste er ikke for godt,” literally meaning “the best is not too good,” but officially translated into English as “only the best is good enough.” This set a very high standard for quality, and it all started with Ole Kristiansen. , Kristiansen used beechwood that had been air-dried for two years and kiln-dried for three weeks. Then, it was cut, sanded, polished and painted with three coats of varnish or paint.��

that his son, Godtfred, once tried to cut corners in the production process by only giving the company’s wooden ducks two coats of varnish instead of three. Upon learning this, his father chastised him, telling him to give them the last coat immediately and teaching him a lesson about the importance of quality. The elder Kristiansen proceeded to carve out wooden signs of the company motto and hang them around the factory so that employees would never be tempted to compromise on the quality of LEGO toys.��

This was evidently a lesson learned for Godtfred, as when , he always ensured that every single brick was built to the proper specifications – so much so that any of the bricks created back then should still fit together with today’s LEGO bricks. When new automation and machinery started to increase the efficiency of production, Godtfred to ensure that the company would continue to live up to its own motto.��

The transition to plastic bricks��

The LEGO company began working with plastics in the late 1940s when Kristiansen purchased an injection moulding machine . This coincided with supply issues that the company was facing, as high-quality beechwood was becoming harder to find.

Around the same time, Kristiansen and his son, Godtfred, were sent plastic blocks from a British company. They redesigned them, developing what would eventually become LEGO self-locking bricks. They called these , giving them an English name as an homage to the Allied forces who had liberated Europe in 1945. They would be renamed (LEGO bricks) a few years later to more resolutely establish the brand.

But not everyone was immediately convinced by the idea of transitioning from tried-and-true beechwood to plastic. Godtfred believed that wood was a stronger material and that plastic would not be able to replace it. However, because of Kristiansen’s belief in the potential of these new plastic bricks, they continued developing and selling these over the following decades.

Throughout the 1950s and 1960s, the popularity of LEGO plastic bricks grew across Western Europe. Meanwhile, the company’s wooden toys were never sold outside of Denmark. Eventually, after a third major fire (the first having occurred in 1924 and the second in the early 1940s) in , Godtfred accepted that the company’s future would need to rely entirely on plastic and that they could not return to producing wooden toys.��

The 10 characteristics of the LEGO brand��

Once Godtfred had decided that all efforts would be put towards producing plastic LEGO bricks, he focused his full attention on developing a clear goal and vision for the company. Despite Godtfred agreeing with his father that plastic was the right choice, his brothers, who were also working in key positions within the company, disagreed so strongly with his decision that they left the company entirely. As a result, in 1960, Godtfred became the sole owner.��

As part of his plan for the company’s future, he developed in 1963, which highlighted the goals of the brand moving forward:����

1. Unlimited play possibilities��
2. For girls, for boys��
3. Enthusiasm for all ages��
4. Play all year round��
5. Stimulating and harmonious play��
6. Endless hours of play��
7. Imagination, creativity, development��
8. More LEGO, multiplied play value��
9. Always topical��
10. Safety and quality��

The next few decades of expansion that followed the 1960s came with plenty of struggles for the LEGO company. It was ultimately its adherence and return to these principles that helped the company to adjust, adapt and overcome the challenges it faced. These characteristics are still very much relevant today and have become a core part of the LEGO company’s production strategy and vision.��

Early expansion in the Nordic region, Western Europe and the USA��

As a Danish company, the LEGO Group followed the same path as many other companies from the Nordic region and . Sales began in Norway in 1953 and Sweden and Iceland followed in 1955.��

The elder Kristiansen viewed Germany as the gateway to the rest of Europe, as it was the global centre of toy production. As a result, this was the natural next step for the company. Although there was initial pushback from the purchasing managers at German department stores, Kristiansen managed to convince the toyshops closest to Denmark, in northern Germany, to sell LEGO products. The LEGO Group’s first foreign sales office was set up in Germany in 1956.����

Kristiansen was right about Germany: the LEGO company saw rapid expansion across the rest of Europe, opening sales offices in Switzerland, the Netherlands, Austria, Belgium, Italy and Portugal from 1956 to 1958. What’s more, the first LEGOLAND, an amusement park dedicated to LEGO products, opened in Billund in 1968.��

In 1961, the LEGO Group licensed the American luggage company Shwayder (later Samsonite) to sell LEGO products in the USA. This helped the company get its foot in the door, and by 1973, it was able to buy back the rights to sell LEGO products from Samsonite, and build a factory in Enfield, Connecticut.��

The 1970s and 80s were a time of rapid expansion. The toy industry saw brought on by automation and the modernisation of machinery. This made the manufacturing process more efficient than ever. The 1970s also saw more discussion about product safety, including the impact of toy materials on the environment, and the LEGO Group joined various organisations working towards a European standard for toy safety.��

Over these very productive years, the company also released a , including building sets for older audiences to expand their customer base and engage those who might have played with LEGO toys as children. The focus during this period was on themed sets, such as LEGO Space, LEGO Castle, LEGO City and LEGO Pirates. The classic LEGO human figures, known as Minifigures, were also released during this time.��

The difficult decades: 1990s and 2000s��

By the 1990s, the third generation of the Kristiansen family (or Christiansen, as it was later spelt) was in charge. Under Godtfred’s son, Kjeld, the LEGO company experienced incredible growth, so much so that he even wondered if it would be possible to . Instead, they churned out new products at an incredible rate, including a line of LEGO-themed children’s clothing.��

However, a combination of factors soon began contributing to a growing crisis at the company. As a result, the LEGO Group suffered its first financial loss in 1998. To resolve this, was hired, but his attempts at cutting costs through layoffs and streamlining processes did not accomplish much. The company continued to spiral downward, with unprofitability taking it close to bankruptcy by 2004.��

What were the issues faced by the LEGO company? There was a lower demand for toys at this time in general, and LEGO products were beginning to be seen as expensive compared to other companies. Additionally, , meaning other companies had started producing essentially the same product and selling it for a lower price. It had also strayed very far from its original products, now producing video games and action figures. Even lifelong customers were moving to other brands.����

Finally, the company itself couldn’t keep up with the speed at which it had created and sold its new products, often without taking time to determine whether the new product would be profitable in its intended market. It also couldn’t keep its inventory stocked appropriately. This added complexity to company processes was the source of the financial problems, and it meant that the company had to return to their core values of quality, creativity and connection with their customers.����

, prioritising slow progression and reconnection with old LEGO customers. He noticed that the unchecked innovation was a problem, so he implemented measures to ensure that no new products were created that hadn’t first been researched extensively to understand how they would impact the company’s profits. He also did away with several of the new products introduced under Plougmann, which helped the company return to its simple core values and get back on its feet.��

The role of localisation in the LEGO Group’s international expansion��

As the toy company scaled up, a key part of its journey was finding a balance between standardisation of the product and brand, so that it was recognisable all over the world, and adaptation, so that each LEGO customer felt important and appreciated.��

The LEGO Group is an example of a company whose product is universally understood. Almost any child in the world, no matter the language they speak or their cultural background, can build with LEGO bricks. As former , “You put LEGO bricks in the hands of children in China, Afghanistan, South Africa, America or Germany, the play is the same, the idea is the same.”��

While this might suggest that localisation is not necessary for the product itself, packaging, instructions, safety manuals and similar documentation must be adapted to new audiences. Moreover, even the products change depending on regions and cultural traditions or celebrations, such as The company’s key move in this aspect was expanding its staff and , rather than relying entirely on Danish product designers.��

Moreover, localisation has been essential to the LEGO marketing strategy and, in turn, its ability to give more children access to LEGO toys. Examples include the different structures that are built as advertisements in each country and store, often having a connection to that location or culture. For example, a new store opened in 2019 in Beijing featured LEGO replicas of the Great Wall of China and the Forbidden City. “LEGO stores are a great tool for building brand awareness and emotional connection with our fans.”��

The idea of localising for marketing purposes started with Godtfred, who in the late 1950s, as the company was on the brink of several decades of successful international expansion, “Germans should preferably perceive them as German, French shoppers as French, etc.”. By building cultural landmarks such as those in the Beijing store, the LEGO Group ensures that it is making a personal and familiar connection with customers that encourages them to engage with the brand.��

Importantly, even if those customers don’t buy a product, they still form a connection with the brand, which builds recognition of the LEGO brand around the world. This is an example of how the company has succeeded in making its product and brand more of an experience, rather than just something you buy and take home. Think about the memories you associate with LEGO products. They tend to revolve around much more than just the bricks, as perhaps you played with siblings, friends or your parents, and you built imaginary and creative worlds that you may still remember to this day.����

Because of the nature of the product as something that anyone can universally experience, the emotional and nostalgic connection to childhood and the smart localisation of its stores and marketing materials, the LEGO brand has built very close connections with customers, so much so that many people are not just customers but fans and advocates of the brand.��

Looking ahead��

The company hit with a downturn in profits. It had expanded rapidly to keep up with high demand in the US and Europe, and when this demand declined, the company found itself too large, with too many products and employees to sustain. Layoffs and product scale-backs in Western markets helped, while expansion into new global markets meant that the LEGO Group was back on its feet by 2018.��

in Denmark, Hungary, the Czech Republic, Mexico and China. for the China factory, along with new factories in the USA and Vietnam. Currently, the company is looking to and invest in e-commerce to ensure that it remains able to compete with companies like Amazon. Finally, the leaders of the LEGO company have pledged to use in all products and packaging by 2030. They also ended the company’s partnership with Shell, the oil company, following . Hopefully, this marks a new era of sustainable and consistent growth in the company’s history.����

There is no doubt that what has saved the LEGO brand over these past 90 years is its constant adaptation to new developments,��guaranteeing the longevity of the brand. From the shift to using plastic over 70 years ago to confronting the growth challenges of the 1990s and 2000s, the LEGO brand has consistently found a way to remain relevant in everyone’s lives. However, it will be interesting to see how the toy company grapples with the inevitable issues it will face in the future, like the decline of the toy industry due to technology. Additionally, whether it will be able to successfully enter new markets where copycat toys are perhaps more affordable for local people remains to be seen.��

As has been the case for the past 90 years, the company’s success will depend on its ability to adapt to new circumstances, quickly pivoting in a different direction when things go wrong. Not only has it learned from previous mistakes, but it has ensured that “LEGO” is more than just a brand or a product – it is a memorable experience. If this continues, it will remain a classic brand for many years to come.��

The post LEGO: Näin legendaarinen leluvalmistaja selätti globaalin menestyksen haasteet 90-vuotisen historiansa aikana appeared first on sa���ʴ�ý.