Ödet eller ett val?Ìę

I de gamla fornnordiska berĂ€ttelserna bestĂ€mdes ditt öde av nornorna, frĂ„n födseln tills att du tog ditt sista andetag. Du kunde inte göra nĂ„got för att förĂ€ndra ditt öde; det enda du kunde pĂ„verka var hur du mötte slutet: som en feg eller en modig person. NĂ€°ù man tittar pĂ„ de stora företag och koncerner vi har i dagens samhĂ€lle Ă€°ù det lĂ€tt att tro att de Ă€°ù ”för stora för att kunna gĂ„ under”, men, precis som flera Ă„terförsĂ€ljare i Storbritannien har fĂ„tt inse, Ă€°ù inget företag osĂ„rbart. Man brukar sĂ€ga att anfall Ă€°ù bĂ€sta försvar; att det bĂ€sta sĂ€ttet att hĂ„lla sig i tĂ€ten Ă€°ù att sjĂ€lv driva fram en förĂ€ndring, och Nokia anammade detta tankesĂ€tt under 1990-talet och det tidiga 2000-talet. DĂ€°ùefter utsattes det sjĂ€lv för en förĂ€ndring. Ìę

FrÄn ett pappersbruk till mobiltelefoner

Företaget som senare skulle bli Nokia inledde sin bana som ett pappersbruk Ă„r 1865, och grundades av gruvingenjören Fredrik Idestam. Företaget valde namnet ”Nokia” Ă„r 1871, dĂ„ de valde att förlĂ€gga sin andra anlĂ€ggning vid floden Nokianvirta. ÌęÌę

Runt sekelskiftet började Nokia bli en del av den elektriska generationen, vilket gjorde att de uppmĂ€°ùksammades av företaget Finnish Rubber Works. De köpte upp Nokia Ă„r 1918 för att sĂ€kra Ă„tkomsten till företagets vattenkraftsresurser. Denna nybildade enhet förvĂ€°ùvade Finnish Cable Works Ă„r 1922, men de tre företagen fortsatte som separata verksamheter fram tills att de formellt slogs samman Ă„r 1967 och bildade Nokia Corporation.Ìę

Under de efterföljande decennierna fokuserade företaget huvudsakligen pĂ„ marknaderna för papper, elektronik, gummi och kablar, och tillverkade produkter som toalettpapper, bil- och cykeldĂ€ck, gummistövlar, tv-apparater, kommunikationskablar, robotteknik, datorer och militĂ€°ùutrustning fram till Ă„r 1979.Ìę

Den nya eranÌę

År 1979 inledde Nokia ett samarbete med ett företag vid namn Salora, en ledande tillverkare av fĂ€°ùg-tv i Skandinavien, med syftet att bilda företaget Mobira Oy som tillverkade radiotelefoner. Efter nĂ„gra Ă„r lanserade Nokia vĂ€°ùldens första internationella mobiltelefonsystem, vilket kopplade ihop Sverige, Danmark, Norge och Finland i det nĂ€tverk som skulle komma att kallas Nordic Mobile Telephone. Kort dĂ€°ùefter lanserade de vĂ€°ùldens första biltelefon, Mobira Senator, som vĂ€gde ungefĂ€°ù 10Ìękg (vilket Ă€°ù svĂ„rt att tĂ€nka sig nĂ€°ù man jĂ€mför med dagens smarttelefoner som fĂ„r plats i fickan!).Ìę

I och med detta hade Nokia utnyttjat det gyllene lĂ€get pĂ„ mobilmarknaden, Ă„tminstone vad gĂ€llde Europa. Under 1987 lanserade företaget en av de första handhĂ„llna mobiltelefonerna, som, inklusive batteriet, vĂ€gde ”endast” 800Ìęg. Mobira Cityman 900 fick smeknamnet ”Gorba”, efter att den sovjetiska ledaren Mikhail Gorbachev sĂ„gs anvĂ€nda en nĂ€°ù han ringde ett samtal under en presskonferens i Helsingfors. Telefonen blev den frĂ€msta statussymbolen hos yuppies pĂ„ 1980-talet (yuppies var unga mĂ€nniskor i tjĂ€nstemannasektorn med stora möjligheter att göra en klassresa uppĂ„t), frĂ€mst tack vare dess höga pris (), trots att den bara hade en samtalstid pĂ„ 50 minuter. Detta rĂ€ckte dock fullt tillrĂ€ckligt till att ringa upp sekreteraren om en bordsbokning pĂ„ en fin restaurang.Ìę

Den nordiska vĂ€gen till framgĂ„ngÌę

Under det tidiga 1990-talet avyttrade Nokia de delar av sin verksamhet som inte direkt relaterade till telekommunikation, till exempel tillverkning inom data, energi, tv, dĂ€ck och kablar, och lade sitt fokus pĂ„ innovation inom den vĂ€xande mobiltelefonmarknaden.ÌęÌę

genomfördes 1991 pĂ„ en av dess mobiltelefoner av den finska premiĂ€°ùministern Harri Holkeri till Tammerfors vice borgmĂ€stare Kaarina Suonio. Samtalet varade i bara drygt tre minuter, men satte stenen i rullning inför de kommande decennierna. Året efter lanserades den i vĂ€°ùlden: 1011 (den fick detta namn eftersom den lanserades den 10 november). Detta var ocksĂ„ den första mobiltelefonen med funktioner för textmeddelanden genom Short Messaging Service (SMS) samt för roaming. Men det som gjorde Nokia till en riktig gigant inom mobiltelefonbranschen var lanseringen av ytterligare en mobiltelefon.Ìę

Den irriterande ringsignalenÌę

Under 1993 lanserades 2100-serien. Detta var samhĂ€llets första möte med den (ö)kĂ€nda Nokia-ringsignalen, som kommer frĂ„n musikstycket , skriven för klassisk gitarr av den spanska kompositören Francisco TĂĄrrega Ă„r 1902. Företaget hade uppskattat att sĂ€lja endast cirka 400Ìę000 enheter, men telefonen sĂ„lde i hela 20Ìęmiljoner exemplar!Ìę

Ytterligare innovation följde under 1996 med , med vilken man kunde skicka e-postmeddelanden och fax (kommer du ihĂ„g faxapparaterna?) och surfa pĂ„ internet. Telefonen hade ocksĂ„ funktioner för ordbehandling och kalkylblad. Samma Ă„r lanserade Nokia mobilen , dĂ€°ù tangenterna tĂ€cktes av ett hölje som kunde dras ned. Designen med en nĂ„got böjd form gav den smeknamnet ”banantelefonen”, och den fick nĂ„got av en kultstatus nĂ€°ù den anvĂ€ndes av rollfigurerna i action-scienceÌęfiction-filmen The Matrix.

Ett annat stort steg mot en stark dominans inom mobilmarknaden var Nokia 6100-serien. NĂ€stan 41 miljoner enheter sĂ„ldes under 1998, och Nokia övertog förstaplatsen inom vĂ€°ùldens största telefontillverkare före Motorola. Nokia 6110 var den första telefonen som hade det klassiska och beroendeframkallande spelet Snake inbyggt. Nokia fortsatte att utveckla, producera och sĂ€lja telefoner i imponerande volymer, och deras marknadsandelar vĂ€xte till att tĂ€cka mer Ă€n .Ìę

Vad var anledningen till Nokias framgĂ„ng?Ìę

Vid den hĂ€°ù punkten i historien brukar de flesta artiklar om Nokia att omedelbart berĂ€tta om företagets nedgĂ„ng, men det Ă€°ù vĂ€°ùdefullt att börja med att reflektera över vad det var företaget hade gjort rĂ€tt fram tills den hĂ€°ù tidpunkten. För det första svarade de effektivt pĂ„ nya och utmanande omstĂ€ndigheter. Finland hade genomgĂ„tt en recession under 1990-talet, och Nokia Corporation hade ekonomiska svĂ„righeter. Samtidigt hade regeringen ö±è±èČÔČčt för privatiseringar inom telekommarknaden. Finland hade dessutom gĂ„tt med i EU, vilket förde landet nĂ€°ùmare den vĂ€sterlĂ€ndska marknaden. Nokia insĂ„g att det bĂ€sta beslutet för tillvĂ€xt var att rikta in sig helt pĂ„ den mobila telekommarknaden, sĂ„ de började föra över sin verksamhet till att enbart fokusera pĂ„ telekom. Ìę

Nokia insÄg Àven att deras styrka som företag lÄg inom forskning om och utveckling av innovation. Caroline Lesser skriver följande i en rapport för OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development), vid namn :

”Nokias effektiva utveckling inom produktion och tillverkning, som utgör kĂ€°ùnan i deras starka konkurrenskraft, Ă€°ù till stor del en följd av deras inriktning pĂ„ forskning och utveckling. Till att börja med utökade Nokia sina utgifter enormt för forskning och utveckling. Under 1991 utgjorde företagets utgifter för forskning och utveckling 5,5Ìę%. Denna siffra hade nĂ€stan fördubblats vid Ă„r 2000, dĂ„ den utgjorde cirka 9Ìę%.”Ìę [
]ÌęÌęUnder 2005 utgjorde Nokias utgifter för forskning och utveckling nĂ€stan 3,8ÌęmiljarderÌęeuro, vilket motsvarade 11,2Ìę% av Nokias nettoförsĂ€ljning det Ă„ret.”Ìę

Att fokusera sin verksamhet och investera i forskning och utveckling var helt klart viktiga orsaker till Nokias anmĂ€°ùkningsvĂ€°ùda tillvĂ€xt.Ìę

Nokias lokaliseringsstrategiÌę

Under den hĂ€°ù tiden blev dessutom lokalisering en av grundpelarna inom Nokias framgĂ„ng pĂ„ den internationella marknaden. Till skillnad frĂ„n konkurrenter som Motorola och Ericsson insĂ„g Nokia potentialen i att anpassa sina produkter till unga och modemedvetna konsumenter. En stor del av detta handlade om att lokalisera och översĂ€tta innehĂ„ll till dessa konsumenters sprĂ„k, kulturer och smaker.ÌęÌę

Det viktigaste var att lokalisera produkten, inklusive sjĂ€lva programvaran, och all medföljande dokumentation, till exempel anvĂ€ndarhandböcker. Till exempel sĂ„ insĂ„g Nokia Ă„r 1999 att de, för att kunna ta sig in pĂ„ den kinesiska marknaden (som var en av vĂ€°ùldens största marknader för mobiltelefoner), var tvungna att utveckla ett grĂ€nssnitt pĂ„ det kinesiska sprĂ„ket. Deras fokus pĂ„ att lokalisera produkterna gjorde att de kunde bygga upp kontakter och nĂ„ framgĂ„ngar pĂ„ nya globala marknader.Ìę

Andra delar av lokaliseringen var precis lika viktiga, till exempel Nokias material för försĂ€ljning och marknadsföring. Lokaliseringen av sĂ„dant material ledde till att kunderna kunde förstĂ„ det unika vĂ€°ùde som Nokias mobiltelefoner kunde ge dem, vilket slutligen ledde till att de köpte produkterna. Den hĂ€°ù gĂ„ngen genomfördes dock marknadsföringen pĂ„ traditionella sĂ€tt, till exempel genom tv-reklam, annonstavlor, nyhets- och nöjestidningar, broschyrer och affischer. NĂ€°ù man tittar tillbaka pĂ„ annonserna pĂ„ , , och mĂ„nga andra sprĂ„k ser man den stora anstrĂ€ngningen som lades ner pĂ„ att nĂ„ ut till dessa mĂ„lgrupper. Nokias lokalisering innefattade till och med samarbete med lokala telekomföretag, till exempel Verizon och AT&T i USA och Movistar i Latinamerika, för att sĂ€lja sina produkter.Ìę

Naturligtvis begick de vissa misstag, till exempel dĂ„ de inte uppmĂ€°ùksammade att ordet ”lumia”, som var namnet pĂ„ en av Nokias senare telefonmodeller, Ă€ven var ett slangord för ”prostituerad” pĂ„ spanska. Trots detta utgjorde fokuset och tiden de lade pĂ„ lokaliseringen en stor del i att sĂ€kerstĂ€lla Nokias resa mot toppen, Ă€ven om tiden dĂ€°ùuppe blev kortare Ă€n vad företaget hade hoppats.Ìę

Vad orsakade företagets fall?Ìę

I boken , som handlar om Nokias nedgĂ„ng och fall, för journalisterna Merina Salminen och Pekka NykĂ€nen fram argumentet att företaget var dĂ„ligt förberett pĂ„ den starka pĂ„verkan som Apples iPhone hade pĂ„ marknaden nĂ€°ù den introducerades av Steve Jobs Ă„r 2007. Nokia hade ett stort team av ingenjörer som var duktiga pĂ„ att utveckla ny maskinvara med innovativ design och intressanta funktioner, till exempel den modeinriktade ”lĂ€ppstiftstelefonen”, Nokia 7280, vilken var med i en musikvideo av Pussycat Dolls. Men Salminen och NykĂ€nen ČőÀȔ±đ°ù följande: Ìę

”Företagets produktportfölj var anmĂ€°ùkningsvĂ€°ùt stor. Deras strategi hade fungerat bra medan verksamheten fortfarande var framgĂ„ngsrik. Även om bara en liten del av företagets produktutbud var framgĂ„ngsrikt skulle den delen dra in tillrĂ€ckligt med pengar för att företaget skulle gĂ„ med vinst. Men Ă„r 2010 hade det stora produktutbudet blivit en börda. Företaget hade inte haft en storsĂ€ljande produkt pĂ„ flera Ă„r Ìę[
]” (Kapitel 4, The lame legacy of Mr. Kallasvuo).Ìę

Det smarta med Apples iPhone var att varje ny version i grund och botten var en ny och förbĂ€ttrad upplaga av en och samma produkt. Genom Ă„ren lĂ„g fokus pĂ„ att förbĂ€ttra innehĂ„llet, samtidigt som den fysiska utformningen Ă€ndrades vĂ€ldigt lite. Nokias system för forskning och utveckling var dock frĂ€mst inriktade pĂ„ maskinvara och inte pĂ„ programvara och innehĂ„ll.Ìę

Under det sena 2000-talet lanserade Nokia ett stort antal olika produkter. Även utan en storsĂ€ljande produkt lyckades de sĂ€lja 400 miljoner enheter, men det mesta av den volymen kom frĂ„n enkla telefoner med endast basfunktioner med ett pris pĂ„ cirka 30 euro, vilket inte gav en sĂ€°ùskilt stor avkastning. Organisationen hade Ă€ven drabbats av flera interna problem, till exempel stora fördröjningar innan de kunde fĂ„ ut telefonerna pĂ„ marknaden, och komplicerade ledningsstrukturer, dĂ€°ù en stor del av tiden slösades bort pĂ„ interna policyer.Ìę

Dags att bli smart(telefon)Ìę

I mĂ„nga biografier om Nokia nĂ€mns inte detta, men efter Apples framgĂ„ng med iPhone insĂ„g Nokias högsta ledning tidigt att smarttelefonen, med dess tryckkĂ€nsliga skĂ€°ùm, var den vĂ€g företaget var tvunget att ta. Men trots att lanseringen av 5800 Xpress Music, som hade operativsystemet Symbian, var relativt framgĂ„ngsrik med 8 miljoner enheter sĂ„lda, kĂ€nde mĂ„nga att den hade en lĂ€gre kvalitet pĂ„ anvĂ€ndarupplevelsen jĂ€mfört med iPhone.ÌęÌę

Nokias intĂ€kter föll med 30Ìę% och försĂ€ljningen med 3,1Ìę%, samtidigt som Apples intĂ€kter för iPhone steg med hisnande 330Ìę% under samma period. I oktober 2008 slĂ€pptes den första smarttelefonen med operativsystemet Android, . Samtidigt försökte Nokia göra sitt operativsystem Symbian konkurrenskraftigt mot iOS och Android, men plattformen visade sig vara svĂ„r att anpassa. Internt pĂ„ företaget hade maskinvaruutvecklarna och utvecklarna av programvaran Symbian olika uppfattningar. Det enorma produktutbudet gjorde det ocksĂ„ svĂ„rt för företaget att ta till sig den senaste utvecklingen som ett enigt och samstĂ€mmigt företag.ÌęÌę

Nokias marknadsandelar minskade successivt frĂ„n 2007 till 2010, men efter 2010 sjönk de som en sten. SĂ„ vad hĂ€nde? Vissa riktar blickarna mot den nya VD:n, den tidigare Microsoft-chefen Stephen Elop, som valdes in 2010 av Nokias styrelse i hopp om att vĂ€nda företagets nedĂ„tgĂ„ende kurva uppĂ„t. Elop var frĂ„n Kanada, och var Nokias första icke-finska VD, och Ă€ven om vissa inte litade helt pĂ„ honom var han omtyckt under sin första tid i rollen.Ìę

Strategiska och kommunikationsrelaterade misstagÌę

Till följd av problemen med Symbian, som inte fungerade vĂ€l med en tryckkĂ€nslig skĂ€°ùm, och som dessutom var lĂ„ngsamt och ofta kraschade, inledde Nokia ett samarbete med Intel för att ta fram ett nytt operativsystem: MeeGo. Utvecklingen hade pĂ„börjats redan innan Elop blev VD, men enligt uppgifter hjĂ€lpte han till att flytta utvecklingsteamens fokus till att tillverka en Nokia-produkt som kunde konkurrera Ă€ven med de allra bĂ€sta telefonerna pĂ„ marknaden.ÌęÌę

PĂ„ grund av olika anledningar beslutade han sig dock att inte fortsĂ€tta samarbetet med Intel, vilket han uttryckte i sitt nu ökĂ€nda e-postmeddelande, med sitt klassiska exempel med ”den brinnande oljeplattformen”. I meddelandet nĂ€mnde han en analogi dĂ€°ù en man stĂ„r pĂ„ en brinnande oljeplattform och mĂ„ste göra ett val: att dö i lĂ„gorna eller att ta risken och hoppa ned i det iskalla havet. Detta illustrerade hur han sĂ„g pĂ„ företagets position jĂ€mfört med konkurrenternas.ÌęÌę

I e-postmeddelandet beskrev han korrekt de utmaningar som Nokia stod inför, till exempel den tilltalande effekten hos Apples telefoner, men nĂ€°ù han nĂ€mnde att utvecklingen av MeeGo inte skulle fortsĂ€tta, tillsammans med vetskapen hos konsumenterna om att Symbian inte kunde uppfylla sitt syfte, uppstod en dubbel effekt dĂ€°ù konsumenternas tilltro till de nya produkterna grusades, och dĂ€°ù pressen pĂ„ styrelsen att godkĂ€nna ett samarbete med en ny leverantör av operativsystem ökade. Effekten blev snart tydligt mĂ€°ùkbar, eftersom .Ìę

Till följd av detta undertecknades ett avtal om samarbete med Microsoft den 21 april 2011. Vid första anblicken verkade det vara en utmĂ€°ùkt idĂ©: att kombinera kompetensen hos maskinvaruexperterna pĂ„ Nokia med talangen hos programvaruproffsen pĂ„ Microsoft. TyvĂ€°ùr började förtroendet för det nuvarande Symbian-operativsystemet försvinna, eftersom anvĂ€ndningen av telefoner med detta operativsystem började upphöra hos konsumenter i Asien. FörsĂ€ljningen hade inledningsvis gĂ„tt bra i Indien och Kina, men enhetstillverkare som Huawei, ZTE och Lenovo vĂ€xte sig allt större, och Nokias enheter ersattes pĂ„ butikshyllorna av Android-enheter. Nokia tvingades utfĂ€°ùda en varning till marknaden att intĂ€kterna skulle bli lĂ€gre Ă€n förvĂ€ntat, vilket skrĂ€mde aktieĂ€garna och ledde till att aktiepriset sjönk med 18Ìę%.Ìę

Till slut lanserades den nya Microsoft-Nokia-telefonen Lumia under 2011, döpt efter ordet för ”snĂ¶â€ i finska sprĂ„ket och ”ljus” i engelska sprĂ„ket. Lumia började sĂ€ljas i Europa i november 2011, och frĂ„n januari till mars sĂ„lde den i mer Ă€n tvĂ„ miljoner exemplar. Detta var inte sĂ„ lĂ„ngt ifrĂ„n de första försĂ€ljningssiffrorna för iPhone, sĂ„ förhoppningen var att försĂ€ljningen skulle öka Ă€nnu mer. Men under det första kvartalet gjorde företaget en förlust pĂ„ 260 miljoner euro.Ìę

FörsĂ€ljningen i Kina hade kraschat helt. I USA hade Lumia 900 ett programvarufel som kunde pĂ„verka dataöverföringen, och man var tvungen att utfĂ€°ùda Ă„terbetalningar till de konsumenter som hade drabbats. Dessutom hade Nokias varumĂ€°ùke knappt nĂ„gon nĂ€°ùvaro i USA under 2011. NĂ€tverket AT&T, som sĂ„lde telefonen i USA, genomförde snart en stor prissĂ€nkning för Lumia 900, vilket ytterligare försĂ€mrade förtroendet för Nokias varumĂ€°ùke.Ìę

Stephen Elops kritiker har pĂ„pekat att Nokias marknadsvĂ€°ùde sjönk frĂ„n 29,5 miljarder euro till 11,1 miljarder euro under hans period som VD. Det hela slutade med att telefonverksamheten hos detta stora finska företag, som hade blivit en kĂ€lla till stolthet för landets invĂ„nare, sorgligt nog till slut fick sĂ€ljas till Microsoft i april 2015.Ìę

SammanfattningÌę

Det vore att ge en förenklad bild om man hĂ€vdar att allting bara berodde pĂ„ att Nokia var lĂ„ngsamma pĂ„ att reagera och att ledningen bara försökte leva pĂ„ gamla meriter. NĂ€°ù man lĂ€ser berĂ€ttelsen i Merina Salminen och Pekka NykĂ€nens ovan nĂ€mnda bok (Operation Elop) inser man att det pĂ„gick ett stort arbete inom Nokia, inklusive ett stort antal fullĂ€ndade och avbrutna utvecklingsprojekt och en vilja att förĂ€ndras och svara pĂ„ marknadsbehov som stĂ€ndigt förĂ€ndrades. Detta motČőÀȔ±đ°ù den förenklade uppfattningen om ett högmodigt företag som vĂ€grade att erkĂ€nna att vĂ€°ùlden runt dem var i förĂ€ndring. Det faktum att de utnĂ€mnde en icke-finsk person att bli VD för ett av de populĂ€°ùaste finska företagen Ă€°ù i sig ett bevis pĂ„ att de var villiga att förĂ€ndra sig.Ìę

NĂ€°ù man blickar bakĂ„t Ă€°ù det ocksĂ„ lĂ€tt att underskatta vilken enorm pĂ„verkan Apples iOS-baserade iPhone hade pĂ„ marknaden Ă„r 2007. iPhone förĂ€ndrade vardagen för majoriteten av vĂ€°ùldens befolkning, bĂ„de pĂ„ mindre anmĂ€°ùkningsvĂ€°ùda sĂ€tt, till exempel hur vi tittar pĂ„ vĂ€derleksrapporten eller bestĂ€ller en taxi, och pĂ„ riktigt anmĂ€°ùkningsvĂ€°ùda sĂ€tt, till exempel hur vi kommunicerar med vĂ€nner och hur vi interagerar med politiskt innehĂ„ll. Den förĂ€ndringen leddes av Steve Jobs vision och det stora antalet skickliga ingenjörer pĂ„ Apple, och det var en helt annan vision Ă€n den som stod bakom Nokias framgĂ„ng.Ìę

Grundstrukturen inom Nokia var helt enkelt inte förberedd inför det stora klivet över till programvaru- och innehĂ„llsdrivna miljöer, och Nokias största misstag var förmodligen att de insĂ„g detta alldeles för sent. I naturen sker det naturliga urvalet genom att den mest lĂ€mpade överlever. PĂ„ den fria marknaden (om den fungerar som den ska) gĂ€ller samma princip: det företag som Ă€°ù mest förberett pĂ„ att möta kundernas behov Ă€°ù det som överlever.Ìę

Slutligen ska vi inte glömma bort ett mycket allvarligt och svĂ„rgreppbart hinder Nokia brottades med: iPhone-telefonen var cool. Den blev till en modesymbol för de som stödde det som de ansĂ„g var Apple-varumĂ€°ùkets anda: utvecklingsfokuserad, ny, innovativ, vĂ€ldesignad och kvalitetsmedveten. För att kunna vinna mot Apple var Nokia tvungna att vara allt detta, samt att vara sprudlande glada. Och vi vet hur det brukar vara med finlĂ€ndare och sprudlande glĂ€djeÌę…Ìę

Oavsett hur det gick till slut Ă€°ù detta nordiska företag ett utmĂ€°ùkt exempel pĂ„ hur viljan att ta fram en produkt som Ă€°ù relevant för hela vĂ€°ùlden, till exempel mobiltelefonen, verkligen lönar sig och leder till internationell framgĂ„ng.Ìę

The post Nokia: SĂ„ utvecklades ett finskt pappersbruk till ett globalt företag med vĂ€°ùldsrenommĂ© appeared first on sačúŒÊŽ«Ăœ.

Nordiska vĂ€°ùderingar och vĂ€°ùde för pengarna

, en av de största skandinaviska framgĂ„ngshistorierna under de senaste Ă„rtiondena, Ă€°ù ett exempel pĂ„ nĂ„gra av de viktigaste nordiska vĂ€°ùderingarna: de gĂ„r rakt pĂ„ sak utan att skryta (Ă€ven om de kan vara lite pĂ„flugna), de Ă€°ù demokratiskt billiga (i alla fall i jĂ€mförelse) och pragmatiskt praktiska (sĂ„ lĂ€nge du inte, som jag, Ă€°ù klumpig nĂ€°ù det Ă€°ù dags för montering) och har samtidigt ett gott öga för kvalitet och elegant design.  

SĂ„ hĂ€°ù lĂ€t en tidigare företagsslogan: ”Inte för de rika. Men för de kloka.” IKEA:s billigaste möbler kanske inte har högsta möjliga kvalitet, men jĂ€mfört med hur mycket man mĂ„ste betala hos andra möbelföretag Ă€°ù de bra nog för mĂ„nga mĂ€nniskor. MĂ„nga av butikernas husgerĂ„d och tillbehör för hemmet har vĂ€ldigt bra vĂ€°ùde och kvalitet. Men det Ă€°ù inte förrĂ€n du tillsĂ€tter lite magisk nordisk design som du fĂ„r en vinnare som IKEA. 

En blygsam begynnelse

Vid det hĂ€°ù laget vet mĂ„nga att IKEA fick sitt namn frĂ„n sin grundares initialer, Ingvar Kamprad, och initialerna för gĂ„rden dĂ€°ù han vĂ€xte upp, Elmtaryd och hans hemort Agunnaryd. Det Ă€°ù dĂ€°ùemot mindre kĂ€nt att den initiala investeringen kom frĂ„n Kamprads pappa, som hade lovat att ge den unge Ingvar en finansiell belöning om han tog examen med goda betyg 1943. 

Efter ett Ă„rtionde av handel hĂ€nde tvĂ„ viktiga saker 1953: den första utstĂ€llningslokalen ö±è±èČÔČčdes i Älmhult (tydligen för att skeptiska kunder skulle kunna komma och bekrĂ€fta att kvaliteten var bra trots det lĂ„ga priset) och företaget implementerade systemet dĂ€°ù de sĂ€ljer möbler i platta paket som kunderna sedan monterar hemma.  

IKEA-designern Gillis Lundgren, som designade BILLY-hyllan och IKEA-logotypen, var pĂ„ vĂ€g till en fotografering för IKEA-katalogen med ett bord han hade problem att fĂ„ in i bilen. Han tog av benen och fick en snilleblixt: tĂ€nk om de skulle designa möblerna sĂ„ att kunderna monterade dem hemma och dĂ€°ùigenom spara en massa pĂ„ fraktkostnaderna? 

IKEA hĂ€vdar inte att Lundgren kom pĂ„ konceptet sjĂ€lv, men han bidrog sannerligen till att sprida det till folk pĂ„ en helt ny nivĂ„. Företaget har implementerat mantrat ”Vi hatar luft”, som grundar sig pĂ„ tanken att transporten av tomt utrymme i en byrĂ„ eller runt ett bord ökar fraktkostnaderna och dĂ€°ùmed kostnaden för slutkunden. LĂ€gre volymer, lĂ€gre kostnader, lĂ€gre pris. 

Global filosofi – lĂ€°ùdomar frĂ„n misstag 

År 1963, ett helt Ă„rtionde efter att den första utstĂ€llningslokalen ö±è±èČÔČčdes och 20 Ă„r efter att företaget grundades, ö±è±èČÔČčde IKEA sin första butik utomlands – i Norge. Ytterligare tio Ă„r gick innan IKEA etablerade sig utanför Skandinavien, nĂ€°ùmare bestĂ€mt i Spreitenbach i Schweiz, och Tyskland följde snart efter. Sedan dess har Tyskland vĂ€xt till IKEA:s största marknad med hela 53 butiker frĂ„n och med 2019. 

NĂ€°ù de framgĂ„ngsrikt hade etablerat sig utanför Skandinavien fortsatte IKEA:s globala expansion i en stadig takt, men med vissa bakslag. Till exempel gick det första försöket att etablera sig i Japan pĂ„ 70-talet dĂ„ligt pĂ„ grund av att de inte anpassade sig efter de lokala förvĂ€ntningarna. Japan Ă€°ù ett servicefokuserat land, och konceptet att köpa möbler som man sedan mĂ„ste montera sjĂ€lv ses inte som socialt accepterat. Ett annat problem var att IKEA:s standardstorlekar inte passade i de japanska hemmen, som generellt sett Ă€°ù mindre. År 1982 drog sig IKEA helt ur Japan.

En annan marknad det uppstod storleksproblem pĂ„ var den amerikanska, men den hĂ€°ù gĂ„ngen pĂ„ motsatt hĂ„ll. Tydligen var de amerikanska kunderna inte vana vid sĂ„ smĂ„ dricksglas, sĂ„ de köpte av misstag . För IKEA blev dessa erfarenheter extremt vĂ€°ùdefulla lĂ€°ùdomar. Det Ă€°ù hĂ€°ù den nordiska pragmatismen kommer in. NĂ€°ù IKEA satte siktet pĂ„ den amerikanska marknaden 1985 sĂ„g de till att standardstorlekarna för möblerna och de andra produkterna de erbjöd uppfyllde de större förvĂ€ntningarna hos den genomsnittliga amerikanska kunden. 

Med dessa erfarenheter i ryggen gav möbelföretaget sig an Indien 2018, ett land som i likhet med Japan inte har en stark DIY-tradition. Den hĂ€°ù gĂ„ngen var IKEA beredda pĂ„ detta och skapade servicestationer dĂ€°ù personalen kunde hjĂ€lpa kunderna att montera sina möbler. 

Global standard med lokal variation 

UtifrĂ„n dessa erfarenheter utvecklade IKEA en metod för sin globala expansion som fungerade vĂ€ldigt vĂ€l: att behĂ„lla grundkonceptet men att göra tillrĂ€ckligt med lokala anpassningar för att förbli relevanta och acceptabla för de lokala kunderna. 

I Kina introducerade , eftersom dessa Ă€°ù vanliga i kinesiska lĂ€genheter. De samarbetade Ă€ven med lokala verksamheter för att tillhandahĂ„lla leverans- och monteringstjĂ€nster, eftersom de kinesiska kunderna ansĂ„g att monteringen av ens egna möbler utstrĂ„lade en lĂ€gre status. 

I Sydkorea anpassade företaget sina köksdesigner sĂ„ att de , som Ă€°ù vanliga vitvaror att förvara den traditionella koreanska sidorĂ€tten i. De tog ocksĂ„ bort ortnamnet Japanska havet frĂ„n en karta i butiken och ersatte det med Östra havet, vilket Ă€°ù det namn som sydkoreaner föredrar. 

IKEA:s metod Ă€°ù en blandning av standardisering och lokalisering. Oavsett var du befinner dig i vĂ€°ùlden , men med diskreta skillnader. Företaget har stora team med marknadsundersökare som intervjuar tusentals kunder för att lĂ€°ùa sig mer om deras vanor, smaker och preferenser.  

Till och med maten de serverar i IKEA:s restauranger justeras lite för att den ska passa den lokala smaken. I vissa butiker i Kina innebĂ€°ù det att de sĂ€ljer dim sum och andra lokala favoritrĂ€tter pĂ„ menyn utöver de svenska köttbullarna. I Indien Ă€°ù köttbullarna lagade med kycklingfĂ€°ùs eller helt köttfria eftersom mĂ„nga hinduer inte Ă€ter nötkött av religiösa eller kulturella anledningar. 

Ö±č±đ°ùČőĂ€łÙłÙČÔŸ±ČÔČ”, lokalisering och roliga namn 

Du vet sĂ€kert vad BILLY Ă€°ù för artikel, men vet du vad FRÖSET, SMÅSTAD, TORKIS, PÄRONHOLMEN, SKUBB eller STUK Ă€°ù? 

Det Ă€°ù oklart varför Ingvar Kamprad valde att anvĂ€nda ort- och personnamn för företagets produkter. Vissa ČőÀȔ±đ°ù att det var för att hjĂ€lpa med hans dyslexi, medan andra ČőÀȔ±đ°ù att det var för att ge produkterna en mer personlig prĂ€gel. Det Ă€°ù dĂ€°ùemot vĂ€ldigt klart att nĂ€°ù produkter ska namnges, med riktlinjer sĂ„som 4–12 tecken, inga efternamn, anvĂ€ndning av ÅÄÖ Ă€°ù ett plus, ordet fĂ„r inte vara ett varumĂ€°ùke och det mĂ„ste vara ett ”trevligt” ord. 

Naturligtvis Ă€°ù ett trevligt ord pĂ„ svenska inte nödvĂ€ndigtvis lika trevligt pĂ„ ett annat sprĂ„k. 2005 namngav till exempel IKEA ett barnskrivbord , vilket fick folk att rynka pĂ„ nĂ€san. Den olyckliga associationen pĂ„ engelska innebar att det fick Ă€ndras till ett mindre gasrelaterat alternativ för de engelsksprĂ„kiga marknaderna. 

Men i de flesta fall Ă€°ù IKEA noga med att se till att namnen kan anvĂ€ndas i de olika lĂ€nder de sĂ€ljer sina produkter i. NĂ€°ù de skulle ö±è±èČÔČč i Thailand som gick igenom varenda produktnamn och inte bara lĂ€ste dem tyst utan Ă€ven högt för att avgöra om de hade nĂ„gra negativa eller pinsamma konnotationer. Det tog fyra Ă„r att slutföra arbetet, men det lönade sig. NĂ€°ù IKEA Ă€ntligen ö±è±èČÔČčde i Thailand hade sĂ„ mĂ„nga som möjligt av de ursprungliga svenska produktnamnen behĂ„llits, med nĂ„gra smĂ„ justeringar dĂ€°ù det behövdes. 

Det innebĂ€°ù att de thailĂ€ndska kunderna kan sĂ€lla sig till den lĂ„ngvariga traditionen dĂ€°ù icke-skandinaver försöker lĂ€sa, uttala och avkoda vad de svenska namnen faktiskt betyder, som FYRKANTIG eller ÖDMJUK.  

Men till och med IKEA kan trampa fel ibland. för att ha redigerat bort kvinnorna ur sin katalog för den saudiarabiska marknaden. I ett försök att anpassa sig efter kulturen och normerna i landet gick IKEA för lĂ„ngt och skadade sitt eget rykte nĂ€°ù kommentatorer, politiker och kunder i vĂ€st kritiserade dessa anpassningar. Företaget bad om ursĂ€kt offentligt och erkĂ€nde att de inte hade levt upp till sina egna vĂ€°ùderingar.  

I de flesta fall agerar dock IKEA utifrĂ„n de nordiska vĂ€°ùderingarna för pragmatism och balanserar mellan deras produkters universella anvĂ€ndbarhet och de nödvĂ€ndiga lokala justeringarna. 

Det globala sprĂ„ket 

Ett sĂ€kert sĂ€tt att undvika misslyckade översĂ€ttningar Ă€°ù att inte ha nĂ„gon text att översĂ€tta frĂ„n första början. till Charlie Chaplin: ”Det jag mest uppskattar med din konst Ă€°ù att den Ă€°ù sĂ„ universell. Du ČőÀȔ±đ°ù inte ett enda ord och Ă€ndĂ„ förstĂ„r hela vĂ€°ùlden dig!” Det verkar som att IKEA inspirerats av detta, eftersom mĂ„nga av dess monteringsinstruktioner, som den som visas hĂ€°ù intill för skrivbordet MICKE, inte har ett enda ord pĂ„ sina 40 sidor med instruktioner!  

Det finns en tydlig fördel, och en potentiell fördel, med detta. Precis som med Charlie Chaplins filmer innebĂ€°ù frĂ„nvaron av ord att alla kan förstĂ„ bilderna, oavsett vilket sprĂ„k man talar. Den potentiella fördelen Ă€°ù att de sparar pengar genom att bara behöva trycka ut en uppsĂ€ttning med instruktioner och slipper lĂ€gga pengar pĂ„ översĂ€ttning. Jag ČőÀȔ±đ°ù ”potentiell” eftersom man kan behöva producera dokument med fler sidor nĂ€°ù man visar istĂ€llet för att berĂ€tta. ÖversĂ€ttning kan Ă€ven bli mer kostnadseffektivt om det leder till att kunderna blir mer nöjda och dĂ€°ùigenom mer benĂ€gna att köpa fler möbler. 

De ordlösa piktogrammen har varit en annan viktig del av IKEA:s globala metod. För att sĂ€kerstĂ€lla att instruktionerna Ă€°ù enkla att följa ber ledningen nya medarbetare pĂ„ IKEA:s huvudkontor att försöka följa instruktionerna och montera möblerna. PĂ„ sĂ„ sĂ€tt fĂ„r de en aning om hur det kommer att gĂ„ för en genomsnittlig kund. Om en produkt tar för lĂ„ng tid att montera kallar de den för en ”husband killer” och gör justeringar tills den Ă€°ù enkel nog att montera sĂ„ att pappa inte blir galen. 

Denna process mĂ„ste dock ha fallerat vid ett av IKEA:s största misslyckanden, serien , som fick sin inspiration frĂ„n bilbranschen och i vilken artiklar skulle skruvas ihop av kunden och sedan klĂ€s i det önskade höljet. TyvĂ€°ùr hade łóö±ôÂá±đČÔČč, som producerades i Sydkorea, ČőĂ„»ćČčČÔČč extrema fĂ€°ùgvariationer att de inte kunde sĂ€ljas som set. Dessutom var instruktionerna, som visas till vĂ€nster, kĂ€nda som de mest förvirrande nĂ„gonsin i IKEA:s historia.  

Flera av IKEA:s misstag, inklusive den uppblĂ„sbara soffan dĂ€°ù luften gick ur, kompostkökssoffan som var lite vĂ€l organisk och pianona som inte kunde packas i platta paket, Ă€°ù łÜłÙČőłÙĂ€±ô±ô»ćČč pĂ„ IKEA-museet som exempel pĂ„ hur man kan lĂ€°ùa sig frĂ„n sina misstag. Kamprad skrev sjĂ€lv i sin bok En möbelhandlares testamente (1976) att misstag Ă€°ù łÙŸ±±ô±ôĂ„łÙČÔČč sĂ„ lĂ€nge man lĂ€°ù sig av dem. 

KĂ€nn till dina styrkor

Som vi sett ovan Ă€°ù IKEA bra pĂ„ att lĂ€°ùa sig frĂ„n sina misstag, och det innefattar att förstĂ„ vad man inte ska fortsĂ€tta med. 2012 lanserade företaget serien UPPLEVA, som bestod av tv-bĂ€nkar med en inbyggd tv och tillhörande högtalare.  

Marcus Engman, som var designansvarig, erkĂ€nde att företagets satsning pĂ„ elektronik inte blev nĂ„gon stor succĂ©, och sa: ”[it] is one area where IKEA won’t go. “We weren’t any good there,” [
]”Vi Ă€°ù vĂ€°ùldsmĂ€stare pĂ„ att göra misstag”, tillĂ€gger han. ”Men vi Ă€°ù vĂ€ldigt bra pĂ„ att korrigera dem.” 

Detta speglar Ă„terigen den nordiska vĂ€°ùderingen att vara praktisk och inse nĂ€°ù nĂ„got rör sig sĂ„ lĂ„ngt ifrĂ„n företagets grundlĂ€ggande expertis att arbetet och kostnaden som krĂ€vs för att bli bra pĂ„ det inte Ă€°ù vĂ€°ùt det. Kort sagt: sluta göra det du inte kan, gör mer av det du Ă€°ù bra pĂ„ och fortsĂ€tt bli bĂ€ttre pĂ„ det. 

IKEA:s unika kundupplevelse 

NĂ„got som IKEA Ă€°ù speciellt bra pĂ„ Ă€°ù att skapa en unik kundupplevelse som bara gĂ„r att hitta i en IKEA-butik. NĂ€°ù du gĂ„r in i det enorma varuhuset (det största finns i Manila i Filippinerna, med en butiksyta pĂ„ svindlande 65Ìę000 m2) kliver du in i en helt annan vĂ€°ùld. I butikerna finns ”stigar” som vĂ€gleder dig genom de olika filmstudioliknande utstĂ€llningarna, som (avsiktligt) visar hur man kan anvĂ€nda olika produkter som möbler, husgerĂ„d och leksaker.  

Om du absolut vill lĂ€mna den utstakade stigen kan du slinka genom en av de direkta öppningarna frĂ„n en ”filmstudio” till nĂ€sta, och öppningarna Ă€°ù placerade sĂ„ att du bara missar det som Ă€°ù relevant för föregĂ„ende avdelningar. Om du vill göra en snabb sorti frĂ„n butiken kan det dock visa sig vara lite vanskligt. Inte omöjligt, bara svĂ„rt – tanken Ă€°ù att du inte ska lĂ€mna butiken förrĂ€n du har köpt nĂ„got. 

±áĂ„±ô±ô blodsockret uppe 

Ingvar Kamprad observerade tidigt i verksamheten att kunderna tenderade att lĂ€mna butiken runt lunchtid, ofta utan att ha köpt nĂ„got. Den enkla anledningen var att kunderna var hungriga och behövde Ă„ka hem, eller gĂ„ till ett cafĂ© eller en restaurang, för att Ă€ta lunch. Kamprad insĂ„g att hungriga kunder Ă€°ù mindre benĂ€gna att köpa nĂ„got, och i den klassiska nordiska raka attityden bestĂ€mde han följande: om kunderna Ă€°ù hungriga Ă€°ù det bara att ge dem nĂ„got att Ă€ta. I juni 1960 serverades det bara kaffe och kalla rĂ€tter i butikerna, men i slutet av Ă„ret var IKEA:s restaurangkök fullt utrustade. De hade till och med en mikrovĂ„gsugn, vilket vid tidpunkten var en nymodighet.  

Med tiden blev den klassiska rĂ€tten med svenska köttbullar, serverade med Ă€°ùtor, potatis, lingonsylt och en generös skopa grĂ€ddsĂ„s, en ikonisk del av IKEA:s restaurangupplevelse.  

Ett annat smart drag var att installera stora lekomrĂ„den med personal i butikerna, dĂ€°ù kunderna kunde lĂ€mna sina barn i nĂ„gon timme medan de vandrade runt och letade efter produkter. Som alla förĂ€ldrar vet kan det vara stressigt att handla tillsammans med barn, sĂ„ att kunna lĂ€mna dem pĂ„ en sĂ€ker plats och fĂ„ ro att tĂ€nka efter Ă€°ù Ă„terigen en vĂ€ldigt pragmatisk lösning som kan göra stor skillnad. 

Omvandla vĂ€°ùderingar till vĂ€°ùde 

De nordiska vĂ€°ùderingar som ligger till grund för IKEA:s företagsmodell och verksamhetsstil kanske inte Ă€°ù unika för lĂ€nderna i Norden eller Skandinavien, men kombinationen av dessa och rollen de spelar i nordbornas bild av sig sjĂ€lva kan mycket vĂ€l innebĂ€°ùa att de spelar en mycket större roll hĂ€°ù Ă€n i andra delar av vĂ€°ùlden. 

Den nordiska sjĂ€lvbilden som ett sĂ€°ùskilt demokratiskt och jĂ€mstĂ€llt folk har utan tvekan spelat en roll i IKEA:s anvĂ€ndning av konceptet de kallar demokratisk design, vilket bestĂ„r av fem ”dimensioner”: funktion, form, kvalitet, hĂ„llbarhet och prisvĂ€°ùdhet. I sin roll som designchef ČőÀȔ±đ°ù Sarah Fager: ”Utan demokratisk design skulle vi inte leva upp till vĂ„r vision att skapa en bĂ€ttre vardag för sĂ„ mĂ„nga mĂ€nniskor som möjligt.” 

Billigt men dyrt? 

Även om ”mĂ„nga” kan, och har, tagit del av de billiga men vĂ€ldesignade produkterna som IKEA erbjuder, har frĂ„gor ocksĂ„ stĂ€llts rörande hĂ„llbarheten hos IKEA:s produkter. IKEA har bidragit, kanske mer Ă€n nĂ„got annat möbelföretag, till en förĂ€ndring i hur vi tĂ€nker kring möbler. De har gĂ„tt frĂ„n nĂ„got man investerade i för att behĂ„lla resten av livet och ofta gav vidare till nĂ€sta generation, till nĂ„got man köper för en mycket kortare tid och gör sig av med nĂ€°ù man vill ha nĂ„got nytt eller en artikel gĂ„r sönder. Hur gĂ„r detta ihop med hĂ„llbarhetsaspekten i IKEA:s koncept för demokratisk design? 

IKEA vet att de mĂ„ste göra nĂ„got rörande detta för sitt ryktes skull. Marcus Engman, Chief Creative Officer för Ingka Group, IKEA, att mĂ„let att Ă€ndra kundbeteendet till att bli mer ”cirkulĂ€°ùt” var en hörnsten i hur IKEA vill bidra till en mer hĂ„llbar framtid. ”Vi rör oss mot en framtid dĂ€°ù avfall Ă€°ù det frĂ€msta rĂ„materialet”, sa han.  

Utan tvekan kan stora företag som IKEA ha en stor pĂ„verkan pĂ„ ett eller annat sĂ€tt, speciellt i samband med politiska Ă€ndringar som frĂ€mjar denna strĂ€van. NĂ€°ù IKEA satte LED-lampor i alla sina ljuskĂ€llor ledde det omedelbart till att hundratusentals mĂ€nniskor hade mindre pĂ„verkan pĂ„ elnĂ€tet Ă€n de annars skulle ha haft. Och det Ă€°ù en balansgĂ„ng – Ă€°ù det inte en bra sak att mĂ€nniskor med en snĂ€v budget, framför allt barnfamiljer, kan ha rĂ„d att förbĂ€ttra sina hem Ă€ven om det har en negativ pĂ„verkan pĂ„ miljön? 

Som Engman fortsatte att sĂ€ga: ”I Sverige, som jag kommer frĂ„n, stĂ„r naturen rakt utanför dörren. Man lĂ€°ù sig frĂ„n en tidig Ă„lder att göra naturen till en del av vardagen och hur man fyller skafferiet med vilt.”  

Återigen kommer de svenska och nordiska vĂ€°ùderingarna att visa vĂ€gen framĂ„t. 

The post IKEA: SĂ„ tog svensk heminredning över den globala marknaden appeared first on sačúŒÊŽ«Ăœ.