Spotifys historia 

Spotify grundades 2006 i Stockholm av Daniel Ek och Martin Lorentzon. Vid den tiden saknades det ordentliga musikstreamingtjĂ€nster som var lagliga, och plattformar som Napster och LimeWire hade stĂ€ngts ned pĂ„ grund av stĂ€mningar relaterade till piratkopiering. Detta inspirerade Ek och Lorentzon att hitta ett sĂ€tt att övertyga skivbolag och artister att göra sina kataloger tillgĂ€ngliga och sĂ€lja musik pĂ„ laglig vĂ€g genom Spotify. Processen att övertyga skivbolagen att samarbeta med dem tog över tvĂ„ Ă„r, och till slut kunde Spotify lanseras i Skandinavien, Storbritannien, Frankrike och Spanien Ă„r 2008.  

Efter lanseringen blev Spotify snart den största och frĂ€msta musikstreamingtjĂ€nsten med prenumerationer. År hade plattformen över 515 miljoner aktiva anvĂ€ndare varje mĂ„nad, mer Ă€n 210 miljoner premium-prenumeranter och var tillgĂ€nglig pĂ„ . Men vad exakt var det Spotify erbjöd som gjorde att plattformen kunde vĂ€xa och framgĂ„ngsrikt etablera sig pĂ„ nya marknader? 

En lösning för branschen 

Vid det sena 2000-talet och i början av 2010-talet hade folk slutat köpa fysisk media och sökte ett sĂ€tt att streama och dela musik över internet. Producenter och artister blev oroliga över att deras musik skulle piratkopieras online, och de fick mindre intĂ€kter Ă€n nĂ„gonsin. 

Spotify hittade en lösning för bĂ„de konsumenterna och producenterna – vilket Ă€ven gav fördelar till den tufft utsatta musikbranschen, som var i ekonomisk knipa. PĂ„ plattformen kunde anvĂ€ndare lyssna pĂ„ musik utan att behöva oroa sig över att de skulle rĂ„ka bryta mot lagen eller att plattformen plötsligt skulle stĂ€ngas ned pĂ„ grund av stĂ€mningar. Musikproducenter kunde fĂ„ intĂ€kter lika stora som, eller till och med större Ă€n, de fick genom att sĂ€lja cd-skivor.  

Denna metod som involverade tvĂ„ parter revolutionerade sĂ€ttet pĂ„ hur musik konsumerades. Musikstreaming vĂ€xte frĂ„n att utgöra mindre Ă€n 10Ìę% av den amerikanska musikbranschens omsĂ€ttning under 2010 till 83Ìę% under 2021 (). 

Freemium-modellen 

Spotify erbjöd Ă€ven en unik ”freemium”-modell, vilket innebar att begrĂ€nsade tjĂ€nster kunde anvĂ€ndas kostnadsfritt, samtidigt som bekvĂ€mare och reklamfria tjĂ€nster med mycket högre kvalitet var tillgĂ€ngliga för dem som betalade för en premium-prenumeration. Detta innebar att ČčČÔ±čĂ€ČÔ»ćČč°ùČÔČč kunde prova den kostnadsfria tjĂ€nsten innan de valde att betala för Spotifys premiumpaket, vilket lockade till sig ett brett och varierande spektrum av anvĂ€ndare frĂ„n hela vĂ€°ùlden. Genom den hĂ€°ù modellen genererade Spotify en del av sina intĂ€kter frĂ„n annonser genom den kostnadsfria tjĂ€nsten, men tjĂ€nade det mesta av sina pengar frĂ„n premium-prenumeranter. 

Den hĂ€°ù modellen var dock kontroversiell, eftersom mĂ„nga artister och skivbolag inte var nöjda med den. Under 2014 drog Taylor Swift tillbaka sin musik frĂ„n Spotify, och förklarade i en att artister inte fick tillrĂ€ckligt betalt per stream och att konst, inklusive musik, inte skulle vara gratis. , och förklarade att utan den kostnadsfria versionen skulle betalversionen inte fĂ„ lika mĂ„nga anvĂ€ndare, vilket skulle innebĂ€°ùa att artister skulle tjĂ€na Ă€nnu mindre pengar. Utan Spotify skulle anvĂ€ndare börja piratkopiera igen eller börja anvĂ€nda kostnadsfria streamingtjĂ€nster som YouTube och Pandora, och musikbranschen skulle lida Ă€nnu större förluster. 

Nordiska vĂ€°ùderingar 

Med Ă„ren har Spotify byggt upp en företagskultur baserad pĂ„ kreativitet och samarbete, vilken har vuxit fram ur deras nordiska ursprung. Grundarna har visserligen inte valt gult och blĂ„tt för varumĂ€°ùkets fĂ€°ùg eller anvĂ€nt sitt svenska ursprung som grund för marknadsföring, men de innovativa och rika nordiska lĂ€nderna utgjorde en ideal miljö dĂ€°ù Spotify kunde frodas, sĂ€°ùskilt under företagets första tillvĂ€xtperiod. 

Ek och Lorentzon hade redan de kontakter de behövde i Sverige, sĂ„ att olika organisationer var villiga att investera i dem. De hade ocksĂ„ en teknikmarknad dĂ€°ù de kunde rekrytera skickliga ingenjörer till sitt team. Den första prototypversionen av Spotify , som regelbundet gav feedback om hur tjĂ€nsten kunde förbĂ€ttras, innan den lanserades för en global mĂ„lgrupp. 

Precis som mĂ„nga andra nordiska varumĂ€°ùken lanserades Spotify ursprungligen i Skandinavien, samt i Storbritannien, Frankrike och Spanien. Fokuset pĂ„ innovation, transparens och samarbete i Ă„terspeglar dess nordiska rötter. 

Global expansion – intĂ„get pĂ„ den amerikanska marknaden 

Spotify lanserades i Europa 2008, men etablerades inte pĂ„ den amerikanska marknaden förrĂ€n 2011. Detta berodde pĂ„ att företaget behövde fĂ„ de rĂ€tta internationella licenserna för musik, utsattes för hĂ„rd konkurrens frĂ„n tjĂ€nster som Apple, Amazon och YouTube och inte ville ge sig in pĂ„ en sĂ„ dyr marknad alltför snabbt. Vissa andra konkurrenter, som Deezer, valde medvetet att inte ge sig in pĂ„ den amerikanska marknaden pĂ„ grund av de . 

Spotify var tĂ„lmodiga och tog sig gradvis in pĂ„ den amerikanska marknaden nĂ€°ù tiden var rĂ€tt. Det som slutligen hjĂ€lpte Spotify att bli stora i USA var att de började samarbeta med Facebook. Att ge ČčČÔ±čĂ€ČÔ»ćČč°ùČÔČč möjligheten att registrera sig pĂ„ Spotify genom Facebook löste utmaningen med att ha en separat registreringsprocess som behövde lokaliseras för varje land och anvĂ€ndare. Samarbetet ledde till att . 

TĂ€nk globalt, agera lokalt 

Efter en tid kunde Spotify skala upp sin verksamhet mycket snabbare jĂ€mfört med konkurrenterna. Till exempel Ă€°ù Amazon Music tillgĂ€ngligt i endast , medan Spotify nu Ă€°ù tillgĂ€ngligt i lĂ€nder. En viktig anledning till att expansionen var sĂ„ framgĂ„ngsrik var företagets lokaliseringsstrategi, bĂ„de dĂ„ och nu. 

Under valsprĂ„ket har lokaliserings- och produktutvecklingsteamen pĂ„ Spotify lĂ€°ùt sig vad deras anvĂ€ndare vill ha, sĂ„ att de kan locka till sig nya anvĂ€ndare, engagera dem pĂ„ plattformen och sĂ„ledes göra dem till stamkunder, ofta i mĂ„nga Ă„r frĂ„n att de spelade upp sin första lĂ„t.  

Men vad betyder dĂ„ detta valsprĂ„k? Kortfattat betyder det att man bygger en anvĂ€ndarupplevelse som Ă€°ù global och samtidigt lokal, som du bĂ„de delar med andra och som Ă€°ù anpassad till dig. För att Ă„stadkomma detta mĂ„ste Spotifys team fokusera pĂ„ att förstĂ„ lokala marknader samt skapa personanpassade upplevelser för alla anvĂ€ndare, oavsett var de befinner sig. 

Den tidigare marknadschefen Seth Farbman förklarade det sĂ„ hĂ€°ù: ”Lokalisering Ă€°ù mycket viktigare inom musik och för Spotify Ă€n vad det Ă€°ù för de flesta globala varumĂ€°ùken. Just dĂ€°ùför har vi stĂ€ndigt aktiva starka regionala och lokala marknadsföringsteam, men det ger oss ocksĂ„ möjligheten att nĂ„ ut till personer i hela vĂ€°ùlden. Oavsett var du befinner dig Ă€°ù det mĂ„nga upplevelser vi kan dela tillsammans, och som Ă€°ù intressanta för alla.” 

Att förstĂ„ lokala musikscener 

För att kunna ge anvĂ€ndare musik frĂ„n deras eget land eller region börjar Spotify med att lĂ€gga mycket tid och pengar pĂ„ att förstĂ„ de lokala musikscenerna och -trenderna. Detta Ă€°ù sĂ€°ùskilt viktigt, eftersom forskning som har genomförts av Spotify visar att intresset för lokal musik bland ett lands invĂ„nare har . Detta beror förstĂ„s delvis pĂ„ att streamingtjĂ€nster som Spotify ökar tillgĂ„ngen till lokal musik, men det innebĂ€°ù ocksĂ„ att anvĂ€ndare nu förvĂ€ntar sig att kunna lyssna pĂ„ lokal musik pĂ„ sin streamingapp. För Spotify innebĂ€°ù detta att de mĂ„ste skapa regionala team som genomför forskning om vad lokala anvĂ€ndare vill ha.  

Till exempel lade det mycket tid pĂ„ att gĂ„ pĂ„ konserter, delta i fester och helt enkelt prata med invĂ„narna i landet. Detta hjĂ€lpte dem att förstĂ„ att lyssnare i Indien ville lyssna pĂ„ musik som andra lyssnade pĂ„ genom plattformen, inte bara sin egen musik. Detta ledde till att Spotify utvecklade nĂ€°ù de lanserade sig i Indien 2019, dĂ€°ù de trendigaste lĂ„tarna i Mumbai, Delhi, Bengaluru och Chennai listades. Teamet insĂ„g Ă€ven att mĂ„nga lyssnare i Indien gillade att streama lĂ„tar frĂ„n sina favoritskĂ„despelare i Bollywood, Tollywood, Kollywood och Punjab, vilket ledde till att de under lanseringen 2019 Ă€ven inkluderade ett antal fulla med dessa lĂ„tar. 

Genom att göra efterforskningar om lokal musik kunde Spotify inte bara ge lokala anvĂ€ndare det de ville ha genom att anpassa plattformen efter deras behov, utan ocksĂ„ fortsĂ€tta att upprĂ€tthĂ„lla den tudelade visionen om musikstreaming som gjorde plattformen sĂ„ framgĂ„ngsrik till att börja med. AnvĂ€ndare ser Spotify som en möjlighet att upptĂ€cka lokal musik och musik de kommer att tycka om, samtidigt som artister ser det som en möjlighet att kunna vĂ€xa globalt, eftersom deras musik delas pĂ„ spellistor och kan upptĂ€ckas av personer i hela vĂ€°ùlden. Till exempel ger , som alla som anvĂ€nder Spotify kĂ€nner till, anvĂ€ndare möjlighet att regelbundet hitta ny musik genom en spellista baserad pĂ„ de genrer och artister de gillar. Det Ă€°ù hĂ€°ù vi ser valsprĂ„ket ”TĂ€nk globalt, agera lokalt” komma till liv. 

Att efterforska musikvanor 

Utöver att ta reda pĂ„ hur anvĂ€ndare konsumerar musik efterforskar de regionala teamen pĂ„ Spotify Ă€ven pĂ„ vilka olika sĂ€tt de anvĂ€nder appen, vilka förvĂ€ntningar de har pĂ„ streamingfunktionerna och vad som mĂ„ste justeras för nya marknader.  

NĂ€°ù Spotify beslöt sig för att starta ett projekt med namnet under 2021, dĂ€°ù de lade till stöd för 36 nya sprĂ„k, var ett av de viktigaste stegen att dekonstruera produkten ned till minsta del för att faststĂ€lla exakt vad som var viktigast för ČčČÔ±čĂ€ČÔ»ćČč°ùČÔČč pĂ„ varje marknad, för att dĂ€°ùefter bygga upp den igen med bĂ„de standardfunktioner och regionspecifika funktioner.  

Cecilia Qvist, Spotifys tidigare högsta chef för marknader, : ”NĂ€°ù ČčČÔ±čĂ€ČÔ»ćČč°ùČÔČč ö±è±èČÔČčr appen för första gĂ„ngen mĂ„ste vi se till att deras förvĂ€ntningar – frĂ„n nĂ€°ù de först registrerar sig, börjar lĂ€°ùa sig anvĂ€nda appen till nĂ€°ù de börjar anvĂ€nda vĂ„ra algoritmbaserade sökverktyg – uppfylls. Dessa förvĂ€ntningar skiljer sig frĂ„n marknad till marknad och frĂ„n anvĂ€ndare till anvĂ€ndare, och vi arbetar stĂ€ndigt pĂ„ att förbĂ€ttra appen efter dem. Alla de hĂ€°ù justeringarna kan verka smĂ„, men de hjĂ€lper till att lĂ„ngsamt lĂ„ta skaran av anvĂ€ndare vĂ€xa.” 

Ett exempel Ă€°ù Japan, dĂ€°ù pĂ„ plattformen, eftersom de insĂ„g att japanska anvĂ€ndare ansĂ„g att detta var en grundlĂ€ggande funktion inom musikstreamingtjĂ€nster. Om de inte hade lagt till denna funktion – vilket var nĂ„got de insĂ„g nĂ€°ù de gjorde efterforskningar om den lokala marknaden – skulle Spotify inte ha kunnat konkurrera med de japanska streamingplattformarna. 

Justera kostnads- och betalningssystem för prenumerationer 

Platserna vi bor pĂ„ pĂ„verkar vĂ„rt vardagsliv stort, och det pĂ„verkar starkt vad vi förvĂ€ntar oss att betala. Kostnad Ă€°ù tveklöst en av de högsta trösklarna nĂ€°ù konsumenter köper produkter och tjĂ€nster, och det Ă€°ù nĂ„got som alla internationella företag kĂ€nner till. Det Ă€°ù dĂ€°ùför en anpassning av kostnaderna och betalningssystemen till lokalinvĂ„narnas förvĂ€ntningar Ă€°ù en grundlĂ€ggande del av Spotifys strategi nĂ€°ù de gĂ„r in pĂ„ en ny marknad.  

Till exempel i Europa och Nordamerika jĂ€mfört med i Asien, Afrika och Sydamerika. Priset Ă€°ù som dyrast i Danmark och som billigast i Indien. Detta följer till viss del nivĂ„erna för löner och levnadskostnader i dessa lĂ€nder. Vissa lĂ€nder fĂ„r dock ett större vĂ€°ùde Ă€n andra. I till exempel Nicaragua kostar prenumerationen nĂ€stan 4Ìę% av en vanlig mĂ„nadsinkomst, medan Qatar har det bĂ€sta vĂ€°ùdet, dĂ€°ù den kostar endast 0,1Ìę% av en vanlig mĂ„nadsinkomst. SĂ„ Ă€ven om mĂ„nga har rĂ„d med Spotify fĂ„r alla inte samma goda erbjudande.  

Anpassning Ă€°ù ocksĂ„ viktigt vad gĂ€ller betalningssystem, eftersom dessa varierar kraftigt mellan lĂ€nder och regioner. För nĂ€°ùvarande tar Spotify emot 130 olika betalningstyper. Detta innebĂ€°ù att ČčČÔ±čĂ€ČÔ»ćČč°ùČÔČč enkelt kan betala för sin prenumeration pĂ„ det sĂ€tt de Ă€°ù vana vid, vilket tar bort ytterligare en tröskel för att fĂ„ dem att registrera sig. ”Vi gillar stort att vi kan utöka vĂ„r tjĂ€nst för vĂ„r mĂ„lgrupp genom att erbjuda nya betalningsmetoder. Vi tycker ocksĂ„ det Ă€°ù viktigt att tilltala sĂ„ mĂ„nga anvĂ€ndare som möjligt genom att erbjuda rĂ€tt betalningsmetoder. Vi vill inte att nĂ„gra anvĂ€ndare ska kĂ€nna sig utestĂ€ngda.” 

Andra anpassningar – Ă€ldre enheter och internetĂ„tkomst 

Spotifys efterforskningar om marknader handlar inte bara om att undersöka ČčČÔ±čĂ€ČÔ»ćČč°ùČÔČč utifrĂ„n deras region och sprĂ„k. Även deras Ă„lder, internetuppkoppling och val av enhet Ă€°ù viktigt att ta hĂ€nsyn till nĂ€°ù tjĂ€nsten ska anpassas. Till exempel och upptĂ€ckte att interaktionen med plattformen var lĂ€gre bland Ă€ldre anvĂ€ndare och anvĂ€ndare med mindre avancerade enheter. Teamet gjorde dĂ€°ùefter en djupare undersökning av lokala grupper och upptĂ€ckte att en dĂ„lig internetuppkoppling ibland begrĂ€nsade hur mycket grupperna anvĂ€nde appen. Spotify började dĂ€°ùför att undersöka hur de kunde utveckla mindre och snabbare versioner av appen som kunde installeras pĂ„ Ă€ldre enheter och skulle kunna fungera bĂ€ttre för personer med sĂ€mre internetuppkoppling. 

Denna typ av anpassning Ă€°ù dock inte alltid enkel att genomföra. Vissa personer kan uppskatta en app med fĂ€°ùre funktioner som Ă€°ù snabbare och effektivare, . Alla kunder tycker olika, och dĂ€°ùför blir det svĂ„rt att hitta en gemensam lösning som passar alla. Men genom utförliga efterforskningar kunde Spotify Ă„tminstone fĂ„ en tydligare bild av vad ČčČÔ±čĂ€ČÔ»ćČč°ùČÔČč vill ha, för att dĂ€°ùefter anvĂ€nda denna information vid framtida beslutsfattande. 

Anpassa sig till sprĂ„kliga skillnader 

NĂ€°ù ett företag vill ta sig in pĂ„ nya marknader Ă€°ù sprĂ„ket ett av de hinder det mĂ„ste ta sig förbi för att kunna göra ett positivt och effektivt intryck pĂ„ nya kunder och mĂ„lgrupper. InnehĂ„ll som har anpassats sprĂ„kligt ger vanligtvis – sĂ„ lĂ€nge det genomförs pĂ„ rĂ€tt sĂ€tt – ett mer effektivt intryck pĂ„ mĂ„lgruppen Ă€n om det Ă€°ù pĂ„ ett sprĂ„k de inte Ă€°ù lika bekanta med. NĂ€°ù det gĂ€ller teknikprodukter, till exempel appar, Ă€°ù detta sĂ€°ùskilt viktigt, eftersom anvĂ€ndare vill ha ett lĂ€tthanterligt grĂ€nssnitt och inte vill behöva lĂ€gga tid och möda pĂ„ att förstĂ„ hur de ska anvĂ€nda appen. 

Spotify prioriterar sprĂ„klokalisering nĂ€°ù de vill ta sig in pĂ„ nya marknader, vilket tydliggörs i deras -projekt. Efter att ha studerat forskning och upplevelser frĂ„n branschen frĂ„n tidigare Ă„r kunde lednings- och lokaliseringsteamen se en tydlig bild av att översĂ€ttningar var en av de frĂ€msta drivkrafterna bakom en ökad tillvĂ€xt för företaget. Med denna insikt i bagaget kunde de börja expandera verksamheten till sĂ„ mĂ„nga sprĂ„k som möjligt och lĂ€gga grunden för projektet. Denna insikt om hur viktigt lokalisering Ă€°ù för att fĂ„ en verksamhet att vĂ€xa och att hĂ„lla kvar kunderna Ă€°ù en stor anledning till Spotifys framgĂ„ng. 

Lansering pÄ arabiska

NĂ€°ù Spotify lanserades i Nordafrika och vĂ€stra Asien var det nödvĂ€ndigt att erbjuda en arabisk version av appen för kunderna i dessa regioner. Detta var en stor utmaning, eftersom arabiska Ă€°ù ett sprĂ„k som lĂ€ses frĂ„n höger till vĂ€nster, till skillnad frĂ„n sprĂ„k som engelska, som lĂ€ses frĂ„n vĂ€nster till höger. Detta innebar flera komplikationer, men efter att ha genomfört efterforskningar lĂ€°ùde Spotify-teamet sig vad arabisktalande anvĂ€ndare förvĂ€ntade sig och kunde anpassa sig till detta.  

I vissa fall behövde Spotify till exempel vĂ€nda texten och andra element för att de skulle passa in med skrivsĂ€ttet höger-till-vĂ€nster i arabiska. Detta inkluderade ikoner och funktioner som navigeringsknappar eller -karuseller, vilka arabisktalande förvĂ€ntade sig skulle rulla frĂ„n höger till vĂ€nster, för att matcha textriktningen. Det fanns dock vissa undantag: arabisktalande förvĂ€ntade sig att som i sprĂ„k som skriver frĂ„n vĂ€nster till höger. 

Spotifys fokus pĂ„ lokalisering av hög kvalitet blir tydligt inom varje steg av den interna processen före lansering, frĂ„n genomförandet av efterforskningar om marknaden och ČčČÔ±čĂ€ČÔ»ćČč°ùČÔČčs förvĂ€ntningar till att sĂ€kerstĂ€lla kvaliteten genom betatester och diskussioner med externa organisationer. 

Mindre sprĂ„k – katalanska, baskiska och galiciska 

Genom sin vilja att genomföra lokalisering Ă€ven till mindre sprĂ„k kan Spotify nĂ„ ut till Ă€nnu fler anvĂ€ndare och kunder pĂ„ ett mer personligt sĂ€tt. Ett av de bĂ€sta exemplen pĂ„ detta Ă€°ù . Efter att ha blivit sponsor och partner för den berömda spanska fotbollsklubben, dĂ€°ù deras vĂ€lkĂ€nda stadion till och med fick det nya namnet Spotify Camp Nou, bestĂ€mde sig Spotify för att lĂ€gga till ett nytt sprĂ„k i sin samling: katalanska. Detta var ett strategiskt beslut att inleda ett samarbete med FCÌęBarcelonas fans genom att visa sitt engagemang för befolkningens kultur och stolthet för det katalanska sprĂ„ket.  

Under 2023 utökade Spotify, tvĂ„ andra sprĂ„k som ocksĂ„ talas i Spanien. Spotify presenterade denna nyhet i sitt pressmeddelande pĂ„ följande sĂ€tt: ”Den hĂ€°ù expansionen ger vĂ„ra anvĂ€ndare en Ă€nnu mer personlig upplevelse, eftersom de nu kan anvĂ€nda Spotify pĂ„ sina egna sprĂ„k. Ju fler mĂ€nniskor som anvĂ€nder Spotify, desto starkare blir banden mellan skapare och deras publik.” 

Lokalisering av bilder 

Den sista pusselbiten i Spotifys lokaliseringsstrategi Ă€°ù att anpassa bilder baserat pĂ„ skillnader i kulturella normer och traditioner. Detta Ă€°ù viktigt, eftersom Spotify vill att anvĂ€ndare ska kunna relatera till bilderna, sĂ„ att de Detta inkluderar att vĂ€lja bilder som gör att ČčČÔ±čĂ€ČÔ»ćČč°ùČÔČč kan kĂ€nna sig inkluderade, bekvĂ€ma och sĂ€kra. 

Till exempel uppmĂ€°ùksammar Spotify regelbundet kulturella traditioner och helgdagar i olika regioner genom att skapa specialanpassade spellistor tillgĂ€ngliga för ČčČÔ±čĂ€ČÔ»ćČč°ùČÔČč i dessa regioner. Under 2022 skapades en serie av spellistor inspirerade av helgdagar, högtider och andra firanden i Indien för Diwali, den hinduistiska ljusfestivalen. Senior produktchef Nick Dahl förklarar: ”Det hĂ€°ù Ă€°ù bara början pĂ„ vĂ„rt Ă„tagande att bygga upp en produkt som Ă€°ù Ă€nnu bĂ€ttre lokaliserad för hela vĂ€°ùlden.” 

Utöver att uppmĂ€°ùksamma dessa firanden efterforskar Spotify Ă€ven vad som kan anses vara kĂ€nsligt i olika lĂ€nder och regioner och Ă€ndrar bilderna utifrĂ„n dessa normer. Till exempel sĂ„ byttes namnet pĂ„ spellistan ”Pure Seduction” till ”Love” i Saudiarabien, och spellistans ursprungsbild pĂ„ tvĂ„ personer som kysstes ersattes av en bild med tvĂ„ hĂ€nder som rörde vid varandra. Detta sĂ€kerstĂ€ller att mĂ„lgrupperna i Saudiarabien fortfarande har tillgĂ„ng till samma innehĂ„ll, men pĂ„ ett sĂ€tt som bĂ€ttre stĂ€mmer överens med deras vĂ€°ùderingar.Ìę

Eftersom bilder kan pĂ„verka olika mĂ„lgrupper pĂ„ sĂ„ olika sĂ€tt beroende pĂ„ mĂ„lgruppens region och bakgrund försöker Spotify frĂ€mst att anvĂ€nda ”internationellt neutrala” bilder. Det innebĂ€°ù till exempel att anvĂ€nda solglasögon eller en strand – bilder som associeras med varmare vĂ€der i princip hela vĂ€°ùlden – till att representera en spellista med sommarmusik. Lokalisering av bilder Ă€°ù en mycket stor del av hur Spotify nĂ„r ut till sina anvĂ€ndare, vilket sĂ€kerstĂ€ller att de kĂ€nner sig representerade och vĂ€l mottagna nĂ€°ù de anvĂ€nder appen.Ìę

En framgĂ„ngsrik strategiÌę

Spotify Ă€°ù ett innovativt, praktiskt och samarbetsbaserat nordiskt företag vars Ă„tagande att ge anvĂ€ndare en personanpassad anvĂ€ndarupplevelse Ă€°ù imponerande. Detta har inte bara hjĂ€lpt företaget att vĂ€xa ekonomiskt Ă„r efter Ă„r, utan det har Ă€ven gett Spotify möjligheten att bygga upp ett starkt band med sina kunder, som hĂ€ngivet stöder varumĂ€°ùket.ÌęÌę

Det Ă€°ù svĂ„rt att tĂ€nka sig en vĂ€°ùld utan Spotify, sĂ€°ùskilt eftersom musikstreamingtjĂ€nster kommer att expandera till Ă€nnu fler marknader under de kommande Ă„ren. Spotifys inriktning visar att en lĂ„ngsam expansion, understödd av en stor mĂ€ngd efterforskningar pĂ„ marknaden och en utvecklad förstĂ„else av vad ČčČÔ±čĂ€ČÔ»ćČč°ùČÔČč förvĂ€ntar sig, Ă€°ù en mycket effektiv strategi för global tillvĂ€xt.ÌęÌę

The post Spotify: SĂ„ kan en förstĂ„else för lokala marknader leda till internationell framgĂ„ngÌę appeared first on sačúŒÊŽ«Ăœ.

Ödet eller ett val?Ìę

I de gamla fornnordiska berĂ€ttelserna bestĂ€mdes ditt öde av nornorna, frĂ„n födseln tills att du tog ditt sista andetag. Du kunde inte göra nĂ„got för att förĂ€ndra ditt öde; det enda du kunde pĂ„verka var hur du mötte slutet: som en feg eller en modig person. NĂ€°ù man tittar pĂ„ de stora företag och koncerner vi har i dagens samhĂ€lle Ă€°ù det lĂ€tt att tro att de Ă€°ù ”för stora för att kunna gĂ„ under”, men, precis som flera Ă„terförsĂ€ljare i Storbritannien har fĂ„tt inse, Ă€°ù inget företag osĂ„rbart. Man brukar sĂ€ga att anfall Ă€°ù bĂ€sta försvar; att det bĂ€sta sĂ€ttet att hĂ„lla sig i tĂ€ten Ă€°ù att sjĂ€lv driva fram en förĂ€ndring, och Nokia anammade detta tankesĂ€tt under 1990-talet och det tidiga 2000-talet. DĂ€°ùefter utsattes det sjĂ€lv för en förĂ€ndring. Ìę

FrÄn ett pappersbruk till mobiltelefoner

Företaget som senare skulle bli Nokia inledde sin bana som ett pappersbruk Ă„r 1865, och grundades av gruvingenjören Fredrik Idestam. Företaget valde namnet ”Nokia” Ă„r 1871, dĂ„ de valde att förlĂ€gga sin andra anlĂ€ggning vid floden Nokianvirta. ÌęÌę

Runt sekelskiftet började Nokia bli en del av den elektriska generationen, vilket gjorde att de uppmĂ€°ùksammades av företaget Finnish Rubber Works. De köpte upp Nokia Ă„r 1918 för att sĂ€kra Ă„tkomsten till företagets vattenkraftsresurser. Denna nybildade enhet förvĂ€°ùvade Finnish Cable Works Ă„r 1922, men de tre företagen fortsatte som separata verksamheter fram tills att de formellt slogs samman Ă„r 1967 och bildade Nokia Corporation.Ìę

Under de efterföljande decennierna fokuserade företaget huvudsakligen pĂ„ marknaderna för papper, elektronik, gummi och kablar, och tillverkade produkter som toalettpapper, bil- och cykeldĂ€ck, gummistövlar, tv-apparater, kommunikationskablar, robotteknik, datorer och militĂ€°ùutrustning fram till Ă„r 1979.Ìę

Den nya eranÌę

År 1979 inledde Nokia ett samarbete med ett företag vid namn Salora, en ledande tillverkare av fĂ€°ùg-tv i Skandinavien, med syftet att bilda företaget Mobira Oy som tillverkade radiotelefoner. Efter nĂ„gra Ă„r lanserade Nokia vĂ€°ùldens första internationella mobiltelefonsystem, vilket kopplade ihop Sverige, Danmark, Norge och Finland i det nĂ€tverk som skulle komma att kallas Nordic Mobile Telephone. Kort dĂ€°ùefter lanserade de vĂ€°ùldens första biltelefon, Mobira Senator, som vĂ€gde ungefĂ€°ù 10Ìękg (vilket Ă€°ù svĂ„rt att tĂ€nka sig nĂ€°ù man jĂ€mför med dagens smarttelefoner som fĂ„r plats i fickan!).Ìę

I och med detta hade Nokia utnyttjat det gyllene lĂ€get pĂ„ mobilmarknaden, Ă„tminstone vad gĂ€llde Europa. Under 1987 lanserade företaget en av de första handhĂ„llna mobiltelefonerna, som, inklusive batteriet, vĂ€gde ”endast” 800Ìęg. Mobira Cityman 900 fick smeknamnet ”Gorba”, efter att den sovjetiska ledaren Mikhail Gorbachev sĂ„gs anvĂ€nda en nĂ€°ù han ringde ett samtal under en presskonferens i Helsingfors. Telefonen blev den frĂ€msta statussymbolen hos yuppies pĂ„ 1980-talet (yuppies var unga mĂ€nniskor i tjĂ€nstemannasektorn med stora möjligheter att göra en klassresa uppĂ„t), frĂ€mst tack vare dess höga pris (), trots att den bara hade en samtalstid pĂ„ 50 minuter. Detta rĂ€ckte dock fullt tillrĂ€ckligt till att ringa upp sekreteraren om en bordsbokning pĂ„ en fin restaurang.Ìę

Den nordiska vĂ€gen till framgĂ„ngÌę

Under det tidiga 1990-talet avyttrade Nokia de delar av sin verksamhet som inte direkt relaterade till telekommunikation, till exempel tillverkning inom data, energi, tv, dĂ€ck och kablar, och lade sitt fokus pĂ„ innovation inom den vĂ€xande mobiltelefonmarknaden.ÌęÌę

genomfördes 1991 pĂ„ en av dess mobiltelefoner av den finska premiĂ€°ùministern Harri Holkeri till Tammerfors vice borgmĂ€stare Kaarina Suonio. Samtalet varade i bara drygt tre minuter, men satte stenen i rullning inför de kommande decennierna. Året efter lanserades den i vĂ€°ùlden: 1011 (den fick detta namn eftersom den lanserades den 10 november). Detta var ocksĂ„ den första mobiltelefonen med funktioner för textmeddelanden genom Short Messaging Service (SMS) samt för roaming. Men det som gjorde Nokia till en riktig gigant inom mobiltelefonbranschen var lanseringen av ytterligare en mobiltelefon.Ìę

Den irriterande ringsignalenÌę

Under 1993 lanserades 2100-serien. Detta var samhĂ€llets första möte med den (ö)kĂ€nda Nokia-ringsignalen, som kommer frĂ„n musikstycket , skriven för klassisk gitarr av den spanska kompositören Francisco TĂĄrrega Ă„r 1902. Företaget hade uppskattat att sĂ€lja endast cirka 400Ìę000 enheter, men telefonen sĂ„lde i hela 20Ìęmiljoner exemplar!Ìę

Ytterligare innovation följde under 1996 med , med vilken man kunde skicka e-postmeddelanden och fax (kommer du ihĂ„g faxapparaterna?) och surfa pĂ„ internet. Telefonen hade ocksĂ„ funktioner för ordbehandling och kalkylblad. Samma Ă„r lanserade Nokia mobilen , dĂ€°ù tangenterna tĂ€cktes av ett hölje som kunde dras ned. Designen med en nĂ„got böjd form gav den smeknamnet ”banantelefonen”, och den fick nĂ„got av en kultstatus nĂ€°ù den anvĂ€ndes av rollfigurerna i action-scienceÌęfiction-filmen The Matrix.

Ett annat stort steg mot en stark dominans inom mobilmarknaden var Nokia 6100-serien. NĂ€stan 41 miljoner enheter sĂ„ldes under 1998, och Nokia övertog förstaplatsen inom vĂ€°ùldens största telefontillverkare före Motorola. Nokia 6110 var den första telefonen som hade det klassiska och beroendeframkallande spelet Snake inbyggt. Nokia fortsatte att utveckla, producera och sĂ€lja telefoner i imponerande volymer, och deras marknadsandelar vĂ€xte till att tĂ€cka mer Ă€n .Ìę

Vad var anledningen till Nokias framgĂ„ng?Ìę

Vid den hĂ€°ù punkten i historien brukar de flesta artiklar om Nokia att omedelbart berĂ€tta om företagets nedgĂ„ng, men det Ă€°ù vĂ€°ùdefullt att börja med att reflektera över vad det var företaget hade gjort rĂ€tt fram tills den hĂ€°ù tidpunkten. För det första svarade de effektivt pĂ„ nya och utmanande omstĂ€ndigheter. Finland hade genomgĂ„tt en recession under 1990-talet, och Nokia Corporation hade ekonomiska svĂ„righeter. Samtidigt hade regeringen ö±è±èČÔČčt för privatiseringar inom telekommarknaden. Finland hade dessutom gĂ„tt med i EU, vilket förde landet nĂ€°ùmare den vĂ€sterlĂ€ndska marknaden. Nokia insĂ„g att det bĂ€sta beslutet för tillvĂ€xt var att rikta in sig helt pĂ„ den mobila telekommarknaden, sĂ„ de började föra över sin verksamhet till att enbart fokusera pĂ„ telekom. Ìę

Nokia insÄg Àven att deras styrka som företag lÄg inom forskning om och utveckling av innovation. Caroline Lesser skriver följande i en rapport för OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development), vid namn :

”Nokias effektiva utveckling inom produktion och tillverkning, som utgör kĂ€°ùnan i deras starka konkurrenskraft, Ă€°ù till stor del en följd av deras inriktning pĂ„ forskning och utveckling. Till att börja med utökade Nokia sina utgifter enormt för forskning och utveckling. Under 1991 utgjorde företagets utgifter för forskning och utveckling 5,5Ìę%. Denna siffra hade nĂ€stan fördubblats vid Ă„r 2000, dĂ„ den utgjorde cirka 9Ìę%.”Ìę [
]ÌęÌęUnder 2005 utgjorde Nokias utgifter för forskning och utveckling nĂ€stan 3,8ÌęmiljarderÌęeuro, vilket motsvarade 11,2Ìę% av Nokias nettoförsĂ€ljning det Ă„ret.”Ìę

Att fokusera sin verksamhet och investera i forskning och utveckling var helt klart viktiga orsaker till Nokias anmĂ€°ùkningsvĂ€°ùda tillvĂ€xt.Ìę

Nokias lokaliseringsstrategiÌę

Under den hĂ€°ù tiden blev dessutom lokalisering en av grundpelarna inom Nokias framgĂ„ng pĂ„ den internationella marknaden. Till skillnad frĂ„n konkurrenter som Motorola och Ericsson insĂ„g Nokia potentialen i att anpassa sina produkter till unga och modemedvetna konsumenter. En stor del av detta handlade om att lokalisera och översĂ€tta innehĂ„ll till dessa konsumenters sprĂ„k, kulturer och smaker.ÌęÌę

Det viktigaste var att lokalisera produkten, inklusive sjĂ€lva programvaran, och all medföljande dokumentation, till exempel anvĂ€ndarhandböcker. Till exempel sĂ„ insĂ„g Nokia Ă„r 1999 att de, för att kunna ta sig in pĂ„ den kinesiska marknaden (som var en av vĂ€°ùldens största marknader för mobiltelefoner), var tvungna att utveckla ett grĂ€nssnitt pĂ„ det kinesiska sprĂ„ket. Deras fokus pĂ„ att lokalisera produkterna gjorde att de kunde bygga upp kontakter och nĂ„ framgĂ„ngar pĂ„ nya globala marknader.Ìę

Andra delar av lokaliseringen var precis lika viktiga, till exempel Nokias material för försĂ€ljning och marknadsföring. Lokaliseringen av sĂ„dant material ledde till att kunderna kunde förstĂ„ det unika vĂ€°ùde som Nokias mobiltelefoner kunde ge dem, vilket slutligen ledde till att de köpte produkterna. Den hĂ€°ù gĂ„ngen genomfördes dock marknadsföringen pĂ„ traditionella sĂ€tt, till exempel genom tv-reklam, annonstavlor, nyhets- och nöjestidningar, broschyrer och affischer. NĂ€°ù man tittar tillbaka pĂ„ annonserna pĂ„ , , och mĂ„nga andra sprĂ„k ser man den stora anstrĂ€ngningen som lades ner pĂ„ att nĂ„ ut till dessa mĂ„lgrupper. Nokias lokalisering innefattade till och med samarbete med lokala telekomföretag, till exempel Verizon och AT&T i USA och Movistar i Latinamerika, för att sĂ€lja sina produkter.Ìę

Naturligtvis begick de vissa misstag, till exempel dĂ„ de inte uppmĂ€°ùksammade att ordet ”lumia”, som var namnet pĂ„ en av Nokias senare telefonmodeller, Ă€ven var ett slangord för ”prostituerad” pĂ„ spanska. Trots detta utgjorde fokuset och tiden de lade pĂ„ lokaliseringen en stor del i att sĂ€kerstĂ€lla Nokias resa mot toppen, Ă€ven om tiden dĂ€°ùuppe blev kortare Ă€n vad företaget hade hoppats.Ìę

Vad orsakade företagets fall?Ìę

I boken , som handlar om Nokias nedgĂ„ng och fall, för journalisterna Merina Salminen och Pekka NykĂ€nen fram argumentet att företaget var dĂ„ligt förberett pĂ„ den starka pĂ„verkan som Apples iPhone hade pĂ„ marknaden nĂ€°ù den introducerades av Steve Jobs Ă„r 2007. Nokia hade ett stort team av ingenjörer som var duktiga pĂ„ att utveckla ny maskinvara med innovativ design och intressanta funktioner, till exempel den modeinriktade ”lĂ€ppstiftstelefonen”, Nokia 7280, vilken var med i en musikvideo av Pussycat Dolls. Men Salminen och NykĂ€nen ČőÀȔ±đ°ù följande: Ìę

”Företagets produktportfölj var anmĂ€°ùkningsvĂ€°ùt stor. Deras strategi hade fungerat bra medan verksamheten fortfarande var framgĂ„ngsrik. Även om bara en liten del av företagets produktutbud var framgĂ„ngsrikt skulle den delen dra in tillrĂ€ckligt med pengar för att företaget skulle gĂ„ med vinst. Men Ă„r 2010 hade det stora produktutbudet blivit en börda. Företaget hade inte haft en storsĂ€ljande produkt pĂ„ flera Ă„r Ìę[
]” (Kapitel 4, The lame legacy of Mr. Kallasvuo).Ìę

Det smarta med Apples iPhone var att varje ny version i grund och botten var en ny och förbĂ€ttrad upplaga av en och samma produkt. Genom Ă„ren lĂ„g fokus pĂ„ att förbĂ€ttra innehĂ„llet, samtidigt som den fysiska utformningen Ă€ndrades vĂ€ldigt lite. Nokias system för forskning och utveckling var dock frĂ€mst inriktade pĂ„ maskinvara och inte pĂ„ programvara och innehĂ„ll.Ìę

Under det sena 2000-talet lanserade Nokia ett stort antal olika produkter. Även utan en storsĂ€ljande produkt lyckades de sĂ€lja 400 miljoner enheter, men det mesta av den volymen kom frĂ„n enkla telefoner med endast basfunktioner med ett pris pĂ„ cirka 30 euro, vilket inte gav en sĂ€°ùskilt stor avkastning. Organisationen hade Ă€ven drabbats av flera interna problem, till exempel stora fördröjningar innan de kunde fĂ„ ut telefonerna pĂ„ marknaden, och komplicerade ledningsstrukturer, dĂ€°ù en stor del av tiden slösades bort pĂ„ interna policyer.Ìę

Dags att bli smart(telefon)Ìę

I mĂ„nga biografier om Nokia nĂ€mns inte detta, men efter Apples framgĂ„ng med iPhone insĂ„g Nokias högsta ledning tidigt att smarttelefonen, med dess tryckkĂ€nsliga skĂ€°ùm, var den vĂ€g företaget var tvunget att ta. Men trots att lanseringen av 5800 Xpress Music, som hade operativsystemet Symbian, var relativt framgĂ„ngsrik med 8 miljoner enheter sĂ„lda, kĂ€nde mĂ„nga att den hade en lĂ€gre kvalitet pĂ„ anvĂ€ndarupplevelsen jĂ€mfört med iPhone.ÌęÌę

Nokias intĂ€kter föll med 30Ìę% och försĂ€ljningen med 3,1Ìę%, samtidigt som Apples intĂ€kter för iPhone steg med hisnande 330Ìę% under samma period. I oktober 2008 slĂ€pptes den första smarttelefonen med operativsystemet Android, . Samtidigt försökte Nokia göra sitt operativsystem Symbian konkurrenskraftigt mot iOS och Android, men plattformen visade sig vara svĂ„r att anpassa. Internt pĂ„ företaget hade maskinvaruutvecklarna och utvecklarna av programvaran Symbian olika uppfattningar. Det enorma produktutbudet gjorde det ocksĂ„ svĂ„rt för företaget att ta till sig den senaste utvecklingen som ett enigt och samstĂ€mmigt företag.ÌęÌę

Nokias marknadsandelar minskade successivt frĂ„n 2007 till 2010, men efter 2010 sjönk de som en sten. SĂ„ vad hĂ€nde? Vissa riktar blickarna mot den nya VD:n, den tidigare Microsoft-chefen Stephen Elop, som valdes in 2010 av Nokias styrelse i hopp om att vĂ€nda företagets nedĂ„tgĂ„ende kurva uppĂ„t. Elop var frĂ„n Kanada, och var Nokias första icke-finska VD, och Ă€ven om vissa inte litade helt pĂ„ honom var han omtyckt under sin första tid i rollen.Ìę

Strategiska och kommunikationsrelaterade misstagÌę

Till följd av problemen med Symbian, som inte fungerade vĂ€l med en tryckkĂ€nslig skĂ€°ùm, och som dessutom var lĂ„ngsamt och ofta kraschade, inledde Nokia ett samarbete med Intel för att ta fram ett nytt operativsystem: MeeGo. Utvecklingen hade pĂ„börjats redan innan Elop blev VD, men enligt uppgifter hjĂ€lpte han till att flytta utvecklingsteamens fokus till att tillverka en Nokia-produkt som kunde konkurrera Ă€ven med de allra bĂ€sta telefonerna pĂ„ marknaden.ÌęÌę

PĂ„ grund av olika anledningar beslutade han sig dock att inte fortsĂ€tta samarbetet med Intel, vilket han uttryckte i sitt nu ökĂ€nda e-postmeddelande, med sitt klassiska exempel med ”den brinnande oljeplattformen”. I meddelandet nĂ€mnde han en analogi dĂ€°ù en man stĂ„r pĂ„ en brinnande oljeplattform och mĂ„ste göra ett val: att dö i lĂ„gorna eller att ta risken och hoppa ned i det iskalla havet. Detta illustrerade hur han sĂ„g pĂ„ företagets position jĂ€mfört med konkurrenternas.ÌęÌę

I e-postmeddelandet beskrev han korrekt de utmaningar som Nokia stod inför, till exempel den tilltalande effekten hos Apples telefoner, men nĂ€°ù han nĂ€mnde att utvecklingen av MeeGo inte skulle fortsĂ€tta, tillsammans med vetskapen hos konsumenterna om att Symbian inte kunde uppfylla sitt syfte, uppstod en dubbel effekt dĂ€°ù konsumenternas tilltro till de nya produkterna grusades, och dĂ€°ù pressen pĂ„ styrelsen att godkĂ€nna ett samarbete med en ny leverantör av operativsystem ökade. Effekten blev snart tydligt mĂ€°ùkbar, eftersom .Ìę

Till följd av detta undertecknades ett avtal om samarbete med Microsoft den 21 april 2011. Vid första anblicken verkade det vara en utmĂ€°ùkt idĂ©: att kombinera kompetensen hos maskinvaruexperterna pĂ„ Nokia med talangen hos programvaruproffsen pĂ„ Microsoft. TyvĂ€°ùr började förtroendet för det nuvarande Symbian-operativsystemet försvinna, eftersom anvĂ€ndningen av telefoner med detta operativsystem började upphöra hos konsumenter i Asien. FörsĂ€ljningen hade inledningsvis gĂ„tt bra i Indien och Kina, men enhetstillverkare som Huawei, ZTE och Lenovo vĂ€xte sig allt större, och Nokias enheter ersattes pĂ„ butikshyllorna av Android-enheter. Nokia tvingades utfĂ€°ùda en varning till marknaden att intĂ€kterna skulle bli lĂ€gre Ă€n förvĂ€ntat, vilket skrĂ€mde aktieĂ€garna och ledde till att aktiepriset sjönk med 18Ìę%.Ìę

Till slut lanserades den nya Microsoft-Nokia-telefonen Lumia under 2011, döpt efter ordet för ”snĂ¶â€ i finska sprĂ„ket och ”ljus” i engelska sprĂ„ket. Lumia började sĂ€ljas i Europa i november 2011, och frĂ„n januari till mars sĂ„lde den i mer Ă€n tvĂ„ miljoner exemplar. Detta var inte sĂ„ lĂ„ngt ifrĂ„n de första försĂ€ljningssiffrorna för iPhone, sĂ„ förhoppningen var att försĂ€ljningen skulle öka Ă€nnu mer. Men under det första kvartalet gjorde företaget en förlust pĂ„ 260 miljoner euro.Ìę

FörsĂ€ljningen i Kina hade kraschat helt. I USA hade Lumia 900 ett programvarufel som kunde pĂ„verka dataöverföringen, och man var tvungen att utfĂ€°ùda Ă„terbetalningar till de konsumenter som hade drabbats. Dessutom hade Nokias varumĂ€°ùke knappt nĂ„gon nĂ€°ùvaro i USA under 2011. NĂ€tverket AT&T, som sĂ„lde telefonen i USA, genomförde snart en stor prissĂ€nkning för Lumia 900, vilket ytterligare försĂ€mrade förtroendet för Nokias varumĂ€°ùke.Ìę

Stephen Elops kritiker har pĂ„pekat att Nokias marknadsvĂ€°ùde sjönk frĂ„n 29,5 miljarder euro till 11,1 miljarder euro under hans period som VD. Det hela slutade med att telefonverksamheten hos detta stora finska företag, som hade blivit en kĂ€lla till stolthet för landets invĂ„nare, sorgligt nog till slut fick sĂ€ljas till Microsoft i april 2015.Ìę

SammanfattningÌę

Det vore att ge en förenklad bild om man hĂ€vdar att allting bara berodde pĂ„ att Nokia var lĂ„ngsamma pĂ„ att reagera och att ledningen bara försökte leva pĂ„ gamla meriter. NĂ€°ù man lĂ€ser berĂ€ttelsen i Merina Salminen och Pekka NykĂ€nens ovan nĂ€mnda bok (Operation Elop) inser man att det pĂ„gick ett stort arbete inom Nokia, inklusive ett stort antal fullĂ€ndade och avbrutna utvecklingsprojekt och en vilja att förĂ€ndras och svara pĂ„ marknadsbehov som stĂ€ndigt förĂ€ndrades. Detta motČőÀȔ±đ°ù den förenklade uppfattningen om ett högmodigt företag som vĂ€grade att erkĂ€nna att vĂ€°ùlden runt dem var i förĂ€ndring. Det faktum att de utnĂ€mnde en icke-finsk person att bli VD för ett av de populĂ€°ùaste finska företagen Ă€°ù i sig ett bevis pĂ„ att de var villiga att förĂ€ndra sig.Ìę

NĂ€°ù man blickar bakĂ„t Ă€°ù det ocksĂ„ lĂ€tt att underskatta vilken enorm pĂ„verkan Apples iOS-baserade iPhone hade pĂ„ marknaden Ă„r 2007. iPhone förĂ€ndrade vardagen för majoriteten av vĂ€°ùldens befolkning, bĂ„de pĂ„ mindre anmĂ€°ùkningsvĂ€°ùda sĂ€tt, till exempel hur vi tittar pĂ„ vĂ€derleksrapporten eller bestĂ€ller en taxi, och pĂ„ riktigt anmĂ€°ùkningsvĂ€°ùda sĂ€tt, till exempel hur vi kommunicerar med vĂ€nner och hur vi interagerar med politiskt innehĂ„ll. Den förĂ€ndringen leddes av Steve Jobs vision och det stora antalet skickliga ingenjörer pĂ„ Apple, och det var en helt annan vision Ă€n den som stod bakom Nokias framgĂ„ng.Ìę

Grundstrukturen inom Nokia var helt enkelt inte förberedd inför det stora klivet över till programvaru- och innehĂ„llsdrivna miljöer, och Nokias största misstag var förmodligen att de insĂ„g detta alldeles för sent. I naturen sker det naturliga urvalet genom att den mest lĂ€mpade överlever. PĂ„ den fria marknaden (om den fungerar som den ska) gĂ€ller samma princip: det företag som Ă€°ù mest förberett pĂ„ att möta kundernas behov Ă€°ù det som överlever.Ìę

Slutligen ska vi inte glömma bort ett mycket allvarligt och svĂ„rgreppbart hinder Nokia brottades med: iPhone-telefonen var cool. Den blev till en modesymbol för de som stödde det som de ansĂ„g var Apple-varumĂ€°ùkets anda: utvecklingsfokuserad, ny, innovativ, vĂ€ldesignad och kvalitetsmedveten. För att kunna vinna mot Apple var Nokia tvungna att vara allt detta, samt att vara sprudlande glada. Och vi vet hur det brukar vara med finlĂ€ndare och sprudlande glĂ€djeÌę…Ìę

Oavsett hur det gick till slut Ă€°ù detta nordiska företag ett utmĂ€°ùkt exempel pĂ„ hur viljan att ta fram en produkt som Ă€°ù relevant för hela vĂ€°ùlden, till exempel mobiltelefonen, verkligen lönar sig och leder till internationell framgĂ„ng.Ìę

The post Nokia: SĂ„ utvecklades ett finskt pappersbruk till ett globalt företag med vĂ€°ùldsrenommĂ© appeared first on sačúŒÊŽ«Ăœ.

Origins and historyÌę

The LEGO Group was in Billund, Denmark in 1932. At the time, Billund was a small, humble town with fewer than 300 residents. However, after the LEGO factory was established in the 1930s and as a result of the continued growth that followed, the town’s . Billund, now with just over 7,000 residents, is home to Denmark’s second-largest airport and has transformed into a hub for tourists who want to learn about the LEGO company’s history and visit the original LEGOLAND amusement park.Ìę

While the brand was officially created in 1932 and named LEGO in 1934, its story started some years earlier. Ole Kirk Kristiansen , planning to build houses in the summer and sell furniture in the winter. He did this successfully for a few years, despite an accidental fire in 1924 that burned down his workshop and family home.Ìę

After rebuilding both structures, Kristiansen hoped for more profits from his business. However, by the early 1930s, the global economic crisis had reached the Danish farmers, who could no longer afford to pay for Kristiansen’s services. As a result, he turned to producing goods that were cheaper to manufacture – Ìę

Although this was not a particularly profitable venture while Billund was in the throes of the 1930s Great Depression and the Nazi occupation of the 1940s, Kristiansen had found a passion for building toys. He liked encouraging children’s early development by producing toys like trucks and pull-along animals that promoted thought and creativity. This inspired him to in 1934, which is a portmanteau of the Danish words “leg godt” or “play well.”Ìę

Now, over 90 years later, the LEGO Group has more than worldwide, including stores and franchises, as well as . How did the business achieve such significant growth after a difficult start?Ìę

Building initial successÌę

Several factors played a key role, including Kristiansen’s focus on producing only the highest quality toys possible, the transition to using plastic instead of wood and the creation of a clear company vision and purpose.Ìę

The is “det bedste er ikke for godt,” literally meaning “the best is not too good,” but officially translated into English as “only the best is good enough.” This set a very high standard for quality, and it all started with Ole Kristiansen. , Kristiansen used beechwood that had been air-dried for two years and kiln-dried for three weeks. Then, it was cut, sanded, polished and painted with three coats of varnish or paint.Ìę

that his son, Godtfred, once tried to cut corners in the production process by only giving the company’s wooden ducks two coats of varnish instead of three. Upon learning this, his father chastised him, telling him to give them the last coat immediately and teaching him a lesson about the importance of quality. The elder Kristiansen proceeded to carve out wooden signs of the company motto and hang them around the factory so that employees would never be tempted to compromise on the quality of LEGO toys.Ìę

This was evidently a lesson learned for Godtfred, as when , he always ensured that every single brick was built to the proper specifications – so much so that any of the bricks created back then should still fit together with today’s LEGO bricks. When new automation and machinery started to increase the efficiency of production, Godtfred to ensure that the company would continue to live up to its own motto.Ìę

The transition to plastic bricksÌę

The LEGO company began working with plastics in the late 1940s when Kristiansen purchased an injection moulding machine . This coincided with supply issues that the company was facing, as high-quality beechwood was becoming harder to find.

Around the same time, Kristiansen and his son, Godtfred, were sent plastic blocks from a British company. They redesigned them, developing what would eventually become LEGO self-locking bricks. They called these , giving them an English name as an homage to the Allied forces who had liberated Europe in 1945. They would be renamed (LEGO bricks) a few years later to more resolutely establish the brand.

But not everyone was immediately convinced by the idea of transitioning from tried-and-true beechwood to plastic. Godtfred believed that wood was a stronger material and that plastic would not be able to replace it. However, because of Kristiansen’s belief in the potential of these new plastic bricks, they continued developing and selling these over the following decades.

Throughout the 1950s and 1960s, the popularity of LEGO plastic bricks grew across Western Europe. Meanwhile, the company’s wooden toys were never sold outside of Denmark. Eventually, after a third major fire (the first having occurred in 1924 and the second in the early 1940s) in , Godtfred accepted that the company’s future would need to rely entirely on plastic and that they could not return to producing wooden toys.Ìę

The 10 characteristics of the LEGO brandÌę

Once Godtfred had decided that all efforts would be put towards producing plastic LEGO bricks, he focused his full attention on developing a clear goal and vision for the company. Despite Godtfred agreeing with his father that plastic was the right choice, his brothers, who were also working in key positions within the company, disagreed so strongly with his decision that they left the company entirely. As a result, in 1960, Godtfred became the sole owner.Ìę

As part of his plan for the company’s future, he developed in 1963, which highlighted the goals of the brand moving forward:ÌęÌę

1. Unlimited play possibilitiesÌę
2. For girls, for boysÌę
3. Enthusiasm for all agesÌę
4. Play all year roundÌę
5. Stimulating and harmonious playÌę
6. Endless hours of playÌę
7. Imagination, creativity, developmentÌę
8. More LEGO, multiplied play valueÌę
9. Always topicalÌę
10. Safety and qualityÌę

The next few decades of expansion that followed the 1960s came with plenty of struggles for the LEGO company. It was ultimately its adherence and return to these principles that helped the company to adjust, adapt and overcome the challenges it faced. These characteristics are still very much relevant today and have become a core part of the LEGO company’s production strategy and vision.Ìę

Early expansion in the Nordic region, Western Europe and the USAÌę

As a Danish company, the LEGO Group followed the same path as many other companies from the Nordic region and . Sales began in Norway in 1953 and Sweden and Iceland followed in 1955.Ìę

The elder Kristiansen viewed Germany as the gateway to the rest of Europe, as it was the global centre of toy production. As a result, this was the natural next step for the company. Although there was initial pushback from the purchasing managers at German department stores, Kristiansen managed to convince the toyshops closest to Denmark, in northern Germany, to sell LEGO products. The LEGO Group’s first foreign sales office was set up in Germany in 1956.ÌęÌę

Kristiansen was right about Germany: the LEGO company saw rapid expansion across the rest of Europe, opening sales offices in Switzerland, the Netherlands, Austria, Belgium, Italy and Portugal from 1956 to 1958. What’s more, the first LEGOLAND, an amusement park dedicated to LEGO products, opened in Billund in 1968.Ìę

In 1961, the LEGO Group licensed the American luggage company Shwayder (later Samsonite) to sell LEGO products in the USA. This helped the company get its foot in the door, and by 1973, it was able to buy back the rights to sell LEGO products from Samsonite, and build a factory in Enfield, Connecticut.Ìę

The 1970s and 80s were a time of rapid expansion. The toy industry saw brought on by automation and the modernisation of machinery. This made the manufacturing process more efficient than ever. The 1970s also saw more discussion about product safety, including the impact of toy materials on the environment, and the LEGO Group joined various organisations working towards a European standard for toy safety.Ìę

Over these very productive years, the company also released a , including building sets for older audiences to expand their customer base and engage those who might have played with LEGO toys as children. The focus during this period was on themed sets, such as LEGO Space, LEGO Castle, LEGO City and LEGO Pirates. The classic LEGO human figures, known as Minifigures, were also released during this time.Ìę

The difficult decades: 1990s and 2000sÌę

By the 1990s, the third generation of the Kristiansen family (or Christiansen, as it was later spelt) was in charge. Under Godtfred’s son, Kjeld, the LEGO company experienced incredible growth, so much so that he even wondered if it would be possible to . Instead, they churned out new products at an incredible rate, including a line of LEGO-themed children’s clothing.Ìę

However, a combination of factors soon began contributing to a growing crisis at the company. As a result, the LEGO Group suffered its first financial loss in 1998. To resolve this, was hired, but his attempts at cutting costs through layoffs and streamlining processes did not accomplish much. The company continued to spiral downward, with unprofitability taking it close to bankruptcy by 2004.Ìę

What were the issues faced by the LEGO company? There was a lower demand for toys at this time in general, and LEGO products were beginning to be seen as expensive compared to other companies. Additionally, , meaning other companies had started producing essentially the same product and selling it for a lower price. It had also strayed very far from its original products, now producing video games and action figures. Even lifelong customers were moving to other brands.ÌęÌę

Finally, the company itself couldn’t keep up with the speed at which it had created and sold its new products, often without taking time to determine whether the new product would be profitable in its intended market. It also couldn’t keep its inventory stocked appropriately. This added complexity to company processes was the source of the financial problems, and it meant that the company had to return to their core values of quality, creativity and connection with their customers.ÌęÌę

, prioritising slow progression and reconnection with old LEGO customers. He noticed that the unchecked innovation was a problem, so he implemented measures to ensure that no new products were created that hadn’t first been researched extensively to understand how they would impact the company’s profits. He also did away with several of the new products introduced under Plougmann, which helped the company return to its simple core values and get back on its feet.Ìę

The role of localisation in the LEGO Group’s international expansionÌę

As the toy company scaled up, a key part of its journey was finding a balance between standardisation of the product and brand, so that it was recognisable all over the world, and adaptation, so that each LEGO customer felt important and appreciated.Ìę

The LEGO Group is an example of a company whose product is universally understood. Almost any child in the world, no matter the language they speak or their cultural background, can build with LEGO bricks. As former , “You put LEGO bricks in the hands of children in China, Afghanistan, South Africa, America or Germany, the play is the same, the idea is the same.”Ìę

While this might suggest that localisation is not necessary for the product itself, packaging, instructions, safety manuals and similar documentation must be adapted to new audiences. Moreover, even the products change depending on regions and cultural traditions or celebrations, such as The company’s key move in this aspect was expanding its staff and , rather than relying entirely on Danish product designers.Ìę

Moreover, localisation has been essential to the LEGO marketing strategy and, in turn, its ability to give more children access to LEGO toys. Examples include the different structures that are built as advertisements in each country and store, often having a connection to that location or culture. For example, a new store opened in 2019 in Beijing featured LEGO replicas of the Great Wall of China and the Forbidden City. “LEGO stores are a great tool for building brand awareness and emotional connection with our fans.”Ìę

The idea of localising for marketing purposes started with Godtfred, who in the late 1950s, as the company was on the brink of several decades of successful international expansion, “Germans should preferably perceive them as German, French shoppers as French, etc.”. By building cultural landmarks such as those in the Beijing store, the LEGO Group ensures that it is making a personal and familiar connection with customers that encourages them to engage with the brand.Ìę

Importantly, even if those customers don’t buy a product, they still form a connection with the brand, which builds recognition of the LEGO brand around the world. This is an example of how the company has succeeded in making its product and brand more of an experience, rather than just something you buy and take home. Think about the memories you associate with LEGO products. They tend to revolve around much more than just the bricks, as perhaps you played with siblings, friends or your parents, and you built imaginary and creative worlds that you may still remember to this day.ÌęÌę

Because of the nature of the product as something that anyone can universally experience, the emotional and nostalgic connection to childhood and the smart localisation of its stores and marketing materials, the LEGO brand has built very close connections with customers, so much so that many people are not just customers but fans and advocates of the brand.Ìę

Looking aheadÌę

The company hit with a downturn in profits. It had expanded rapidly to keep up with high demand in the US and Europe, and when this demand declined, the company found itself too large, with too many products and employees to sustain. Layoffs and product scale-backs in Western markets helped, while expansion into new global markets meant that the LEGO Group was back on its feet by 2018.Ìę

in Denmark, Hungary, the Czech Republic, Mexico and China. for the China factory, along with new factories in the USA and Vietnam. Currently, the company is looking to and invest in e-commerce to ensure that it remains able to compete with companies like Amazon. Finally, the leaders of the LEGO company have pledged to use in all products and packaging by 2030. They also ended the company’s partnership with Shell, the oil company, following . Hopefully, this marks a new era of sustainable and consistent growth in the company’s history.ÌęÌę

There is no doubt that what has saved the LEGO brand over these past 90 years is its constant adaptation to new developments,Ìęguaranteeing the longevity of the brand. From the shift to using plastic over 70 years ago to confronting the growth challenges of the 1990s and 2000s, the LEGO brand has consistently found a way to remain relevant in everyone’s lives. However, it will be interesting to see how the toy company grapples with the inevitable issues it will face in the future, like the decline of the toy industry due to technology. Additionally, whether it will be able to successfully enter new markets where copycat toys are perhaps more affordable for local people remains to be seen.Ìę

As has been the case for the past 90 years, the company’s success will depend on its ability to adapt to new circumstances, quickly pivoting in a different direction when things go wrong. Not only has it learned from previous mistakes, but it has ensured that “LEGO” is more than just a brand or a product – it is a memorable experience. If this continues, it will remain a classic brand for many years to come.Ìę

The post LEGO: SĂ„ tacklade detta legendariska leksaksvarumĂ€°ùke utmaningarna med global expansion under sina 90ÌęĂ„r av verksamhet appeared first on sačúŒÊŽ«Ăœ.

Nordiska vĂ€°ùderingar och vĂ€°ùde för pengarna

, en av de största skandinaviska framgĂ„ngshistorierna under de senaste Ă„rtiondena, Ă€°ù ett exempel pĂ„ nĂ„gra av de viktigaste nordiska vĂ€°ùderingarna: de gĂ„r rakt pĂ„ sak utan att skryta (Ă€ven om de kan vara lite pĂ„flugna), de Ă€°ù demokratiskt billiga (i alla fall i jĂ€mförelse) och pragmatiskt praktiska (sĂ„ lĂ€nge du inte, som jag, Ă€°ù klumpig nĂ€°ù det Ă€°ù dags för montering) och har samtidigt ett gott öga för kvalitet och elegant design.  

SĂ„ hĂ€°ù lĂ€t en tidigare företagsslogan: ”Inte för de rika. Men för de kloka.” IKEA:s billigaste möbler kanske inte har högsta möjliga kvalitet, men jĂ€mfört med hur mycket man mĂ„ste betala hos andra möbelföretag Ă€°ù de bra nog för mĂ„nga mĂ€nniskor. MĂ„nga av butikernas husgerĂ„d och tillbehör för hemmet har vĂ€ldigt bra vĂ€°ùde och kvalitet. Men det Ă€°ù inte förrĂ€n du tillsĂ€tter lite magisk nordisk design som du fĂ„r en vinnare som IKEA. 

En blygsam begynnelse

Vid det hĂ€°ù laget vet mĂ„nga att IKEA fick sitt namn frĂ„n sin grundares initialer, Ingvar Kamprad, och initialerna för gĂ„rden dĂ€°ù han vĂ€xte upp, Elmtaryd och hans hemort Agunnaryd. Det Ă€°ù dĂ€°ùemot mindre kĂ€nt att den initiala investeringen kom frĂ„n Kamprads pappa, som hade lovat att ge den unge Ingvar en finansiell belöning om han tog examen med goda betyg 1943. 

Efter ett Ă„rtionde av handel hĂ€nde tvĂ„ viktiga saker 1953: den första utstĂ€llningslokalen ö±è±èČÔČčdes i Älmhult (tydligen för att skeptiska kunder skulle kunna komma och bekrĂ€fta att kvaliteten var bra trots det lĂ„ga priset) och företaget implementerade systemet dĂ€°ù de sĂ€ljer möbler i platta paket som kunderna sedan monterar hemma.  

IKEA-designern Gillis Lundgren, som designade BILLY-hyllan och IKEA-logotypen, var pĂ„ vĂ€g till en fotografering för IKEA-katalogen med ett bord han hade problem att fĂ„ in i bilen. Han tog av benen och fick en snilleblixt: tĂ€nk om de skulle designa möblerna sĂ„ att kunderna monterade dem hemma och dĂ€°ùigenom spara en massa pĂ„ fraktkostnaderna? 

IKEA hĂ€vdar inte att Lundgren kom pĂ„ konceptet sjĂ€lv, men han bidrog sannerligen till att sprida det till folk pĂ„ en helt ny nivĂ„. Företaget har implementerat mantrat ”Vi hatar luft”, som grundar sig pĂ„ tanken att transporten av tomt utrymme i en byrĂ„ eller runt ett bord ökar fraktkostnaderna och dĂ€°ùmed kostnaden för slutkunden. LĂ€gre volymer, lĂ€gre kostnader, lĂ€gre pris. 

Global filosofi – lĂ€°ùdomar frĂ„n misstag 

År 1963, ett helt Ă„rtionde efter att den första utstĂ€llningslokalen ö±è±èČÔČčdes och 20 Ă„r efter att företaget grundades, ö±è±èČÔČčde IKEA sin första butik utomlands – i Norge. Ytterligare tio Ă„r gick innan IKEA etablerade sig utanför Skandinavien, nĂ€°ùmare bestĂ€mt i Spreitenbach i Schweiz, och Tyskland följde snart efter. Sedan dess har Tyskland vĂ€xt till IKEA:s största marknad med hela 53 butiker frĂ„n och med 2019. 

NĂ€°ù de framgĂ„ngsrikt hade etablerat sig utanför Skandinavien fortsatte IKEA:s globala expansion i en stadig takt, men med vissa bakslag. Till exempel gick det första försöket att etablera sig i Japan pĂ„ 70-talet dĂ„ligt pĂ„ grund av att de inte anpassade sig efter de lokala förvĂ€ntningarna. Japan Ă€°ù ett servicefokuserat land, och konceptet att köpa möbler som man sedan mĂ„ste montera sjĂ€lv ses inte som socialt accepterat. Ett annat problem var att IKEA:s standardstorlekar inte passade i de japanska hemmen, som generellt sett Ă€°ù mindre. År 1982 drog sig IKEA helt ur Japan.

En annan marknad det uppstod storleksproblem pĂ„ var den amerikanska, men den hĂ€°ù gĂ„ngen pĂ„ motsatt hĂ„ll. Tydligen var de amerikanska kunderna inte vana vid sĂ„ smĂ„ dricksglas, sĂ„ de köpte av misstag . För IKEA blev dessa erfarenheter extremt vĂ€°ùdefulla lĂ€°ùdomar. Det Ă€°ù hĂ€°ù den nordiska pragmatismen kommer in. NĂ€°ù IKEA satte siktet pĂ„ den amerikanska marknaden 1985 sĂ„g de till att standardstorlekarna för möblerna och de andra produkterna de erbjöd uppfyllde de större förvĂ€ntningarna hos den genomsnittliga amerikanska kunden. 

Med dessa erfarenheter i ryggen gav möbelföretaget sig an Indien 2018, ett land som i likhet med Japan inte har en stark DIY-tradition. Den hĂ€°ù gĂ„ngen var IKEA beredda pĂ„ detta och skapade servicestationer dĂ€°ù personalen kunde hjĂ€lpa kunderna att montera sina möbler. 

Global standard med lokal variation 

UtifrĂ„n dessa erfarenheter utvecklade IKEA en metod för sin globala expansion som fungerade vĂ€ldigt vĂ€l: att behĂ„lla grundkonceptet men att göra tillrĂ€ckligt med lokala anpassningar för att förbli relevanta och acceptabla för de lokala kunderna. 

I Kina introducerade , eftersom dessa Ă€°ù vanliga i kinesiska lĂ€genheter. De samarbetade Ă€ven med lokala verksamheter för att tillhandahĂ„lla leverans- och monteringstjĂ€nster, eftersom de kinesiska kunderna ansĂ„g att monteringen av ens egna möbler utstrĂ„lade en lĂ€gre status. 

I Sydkorea anpassade företaget sina köksdesigner sĂ„ att de , som Ă€°ù vanliga vitvaror att förvara den traditionella koreanska sidorĂ€tten i. De tog ocksĂ„ bort ortnamnet Japanska havet frĂ„n en karta i butiken och ersatte det med Östra havet, vilket Ă€°ù det namn som sydkoreaner föredrar. 

IKEA:s metod Ă€°ù en blandning av standardisering och lokalisering. Oavsett var du befinner dig i vĂ€°ùlden , men med diskreta skillnader. Företaget har stora team med marknadsundersökare som intervjuar tusentals kunder för att lĂ€°ùa sig mer om deras vanor, smaker och preferenser.  

Till och med maten de serverar i IKEA:s restauranger justeras lite för att den ska passa den lokala smaken. I vissa butiker i Kina innebĂ€°ù det att de sĂ€ljer dim sum och andra lokala favoritrĂ€tter pĂ„ menyn utöver de svenska köttbullarna. I Indien Ă€°ù köttbullarna lagade med kycklingfĂ€°ùs eller helt köttfria eftersom mĂ„nga hinduer inte Ă€ter nötkött av religiösa eller kulturella anledningar. 

Ö±č±đ°ùČőĂ€łÙłÙČÔŸ±ČÔČ”, lokalisering och roliga namn 

Du vet sĂ€kert vad BILLY Ă€°ù för artikel, men vet du vad FRÖSET, SMÅSTAD, TORKIS, PÄRONHOLMEN, SKUBB eller STUK Ă€°ù? 

Det Ă€°ù oklart varför Ingvar Kamprad valde att anvĂ€nda ort- och personnamn för företagets produkter. Vissa ČőÀȔ±đ°ù att det var för att hjĂ€lpa med hans dyslexi, medan andra ČőÀȔ±đ°ù att det var för att ge produkterna en mer personlig prĂ€gel. Det Ă€°ù dĂ€°ùemot vĂ€ldigt klart att nĂ€°ù produkter ska namnges, med riktlinjer sĂ„som 4–12 tecken, inga efternamn, anvĂ€ndning av ÅÄÖ Ă€°ù ett plus, ordet fĂ„r inte vara ett varumĂ€°ùke och det mĂ„ste vara ett ”trevligt” ord. 

Naturligtvis Ă€°ù ett trevligt ord pĂ„ svenska inte nödvĂ€ndigtvis lika trevligt pĂ„ ett annat sprĂ„k. 2005 namngav till exempel IKEA ett barnskrivbord , vilket fick folk att rynka pĂ„ nĂ€san. Den olyckliga associationen pĂ„ engelska innebar att det fick Ă€ndras till ett mindre gasrelaterat alternativ för de engelsksprĂ„kiga marknaderna. 

Men i de flesta fall Ă€°ù IKEA noga med att se till att namnen kan anvĂ€ndas i de olika lĂ€nder de sĂ€ljer sina produkter i. NĂ€°ù de skulle ö±è±èČÔČč i Thailand som gick igenom varenda produktnamn och inte bara lĂ€ste dem tyst utan Ă€ven högt för att avgöra om de hade nĂ„gra negativa eller pinsamma konnotationer. Det tog fyra Ă„r att slutföra arbetet, men det lönade sig. NĂ€°ù IKEA Ă€ntligen ö±è±èČÔČčde i Thailand hade sĂ„ mĂ„nga som möjligt av de ursprungliga svenska produktnamnen behĂ„llits, med nĂ„gra smĂ„ justeringar dĂ€°ù det behövdes. 

Det innebĂ€°ù att de thailĂ€ndska kunderna kan sĂ€lla sig till den lĂ„ngvariga traditionen dĂ€°ù icke-skandinaver försöker lĂ€sa, uttala och avkoda vad de svenska namnen faktiskt betyder, som FYRKANTIG eller ÖDMJUK.  

Men till och med IKEA kan trampa fel ibland. för att ha redigerat bort kvinnorna ur sin katalog för den saudiarabiska marknaden. I ett försök att anpassa sig efter kulturen och normerna i landet gick IKEA för lĂ„ngt och skadade sitt eget rykte nĂ€°ù kommentatorer, politiker och kunder i vĂ€st kritiserade dessa anpassningar. Företaget bad om ursĂ€kt offentligt och erkĂ€nde att de inte hade levt upp till sina egna vĂ€°ùderingar.  

I de flesta fall agerar dock IKEA utifrĂ„n de nordiska vĂ€°ùderingarna för pragmatism och balanserar mellan deras produkters universella anvĂ€ndbarhet och de nödvĂ€ndiga lokala justeringarna. 

Det globala sprĂ„ket 

Ett sĂ€kert sĂ€tt att undvika misslyckade översĂ€ttningar Ă€°ù att inte ha nĂ„gon text att översĂ€tta frĂ„n första början. till Charlie Chaplin: ”Det jag mest uppskattar med din konst Ă€°ù att den Ă€°ù sĂ„ universell. Du ČőÀȔ±đ°ù inte ett enda ord och Ă€ndĂ„ förstĂ„r hela vĂ€°ùlden dig!” Det verkar som att IKEA inspirerats av detta, eftersom mĂ„nga av dess monteringsinstruktioner, som den som visas hĂ€°ù intill för skrivbordet MICKE, inte har ett enda ord pĂ„ sina 40 sidor med instruktioner!  

Det finns en tydlig fördel, och en potentiell fördel, med detta. Precis som med Charlie Chaplins filmer innebĂ€°ù frĂ„nvaron av ord att alla kan förstĂ„ bilderna, oavsett vilket sprĂ„k man talar. Den potentiella fördelen Ă€°ù att de sparar pengar genom att bara behöva trycka ut en uppsĂ€ttning med instruktioner och slipper lĂ€gga pengar pĂ„ översĂ€ttning. Jag ČőÀȔ±đ°ù ”potentiell” eftersom man kan behöva producera dokument med fler sidor nĂ€°ù man visar istĂ€llet för att berĂ€tta. ÖversĂ€ttning kan Ă€ven bli mer kostnadseffektivt om det leder till att kunderna blir mer nöjda och dĂ€°ùigenom mer benĂ€gna att köpa fler möbler. 

De ordlösa piktogrammen har varit en annan viktig del av IKEA:s globala metod. För att sĂ€kerstĂ€lla att instruktionerna Ă€°ù enkla att följa ber ledningen nya medarbetare pĂ„ IKEA:s huvudkontor att försöka följa instruktionerna och montera möblerna. PĂ„ sĂ„ sĂ€tt fĂ„r de en aning om hur det kommer att gĂ„ för en genomsnittlig kund. Om en produkt tar för lĂ„ng tid att montera kallar de den för en ”husband killer” och gör justeringar tills den Ă€°ù enkel nog att montera sĂ„ att pappa inte blir galen. 

Denna process mĂ„ste dock ha fallerat vid ett av IKEA:s största misslyckanden, serien , som fick sin inspiration frĂ„n bilbranschen och i vilken artiklar skulle skruvas ihop av kunden och sedan klĂ€s i det önskade höljet. TyvĂ€°ùr hade łóö±ôÂá±đČÔČč, som producerades i Sydkorea, ČőĂ„»ćČčČÔČč extrema fĂ€°ùgvariationer att de inte kunde sĂ€ljas som set. Dessutom var instruktionerna, som visas till vĂ€nster, kĂ€nda som de mest förvirrande nĂ„gonsin i IKEA:s historia.  

Flera av IKEA:s misstag, inklusive den uppblĂ„sbara soffan dĂ€°ù luften gick ur, kompostkökssoffan som var lite vĂ€l organisk och pianona som inte kunde packas i platta paket, Ă€°ù łÜłÙČőłÙĂ€±ô±ô»ćČč pĂ„ IKEA-museet som exempel pĂ„ hur man kan lĂ€°ùa sig frĂ„n sina misstag. Kamprad skrev sjĂ€lv i sin bok En möbelhandlares testamente (1976) att misstag Ă€°ù łÙŸ±±ô±ôĂ„łÙČÔČč sĂ„ lĂ€nge man lĂ€°ù sig av dem. 

KĂ€nn till dina styrkor

Som vi sett ovan Ă€°ù IKEA bra pĂ„ att lĂ€°ùa sig frĂ„n sina misstag, och det innefattar att förstĂ„ vad man inte ska fortsĂ€tta med. 2012 lanserade företaget serien UPPLEVA, som bestod av tv-bĂ€nkar med en inbyggd tv och tillhörande högtalare.  

Marcus Engman, som var designansvarig, erkĂ€nde att företagets satsning pĂ„ elektronik inte blev nĂ„gon stor succĂ©, och sa: ”[it] is one area where IKEA won’t go. “We weren’t any good there,” [
]”Vi Ă€°ù vĂ€°ùldsmĂ€stare pĂ„ att göra misstag”, tillĂ€gger han. ”Men vi Ă€°ù vĂ€ldigt bra pĂ„ att korrigera dem.” 

Detta speglar Ă„terigen den nordiska vĂ€°ùderingen att vara praktisk och inse nĂ€°ù nĂ„got rör sig sĂ„ lĂ„ngt ifrĂ„n företagets grundlĂ€ggande expertis att arbetet och kostnaden som krĂ€vs för att bli bra pĂ„ det inte Ă€°ù vĂ€°ùt det. Kort sagt: sluta göra det du inte kan, gör mer av det du Ă€°ù bra pĂ„ och fortsĂ€tt bli bĂ€ttre pĂ„ det. 

IKEA:s unika kundupplevelse 

NĂ„got som IKEA Ă€°ù speciellt bra pĂ„ Ă€°ù att skapa en unik kundupplevelse som bara gĂ„r att hitta i en IKEA-butik. NĂ€°ù du gĂ„r in i det enorma varuhuset (det största finns i Manila i Filippinerna, med en butiksyta pĂ„ svindlande 65Ìę000 m2) kliver du in i en helt annan vĂ€°ùld. I butikerna finns ”stigar” som vĂ€gleder dig genom de olika filmstudioliknande utstĂ€llningarna, som (avsiktligt) visar hur man kan anvĂ€nda olika produkter som möbler, husgerĂ„d och leksaker.  

Om du absolut vill lĂ€mna den utstakade stigen kan du slinka genom en av de direkta öppningarna frĂ„n en ”filmstudio” till nĂ€sta, och öppningarna Ă€°ù placerade sĂ„ att du bara missar det som Ă€°ù relevant för föregĂ„ende avdelningar. Om du vill göra en snabb sorti frĂ„n butiken kan det dock visa sig vara lite vanskligt. Inte omöjligt, bara svĂ„rt – tanken Ă€°ù att du inte ska lĂ€mna butiken förrĂ€n du har köpt nĂ„got. 

±áĂ„±ô±ô blodsockret uppe 

Ingvar Kamprad observerade tidigt i verksamheten att kunderna tenderade att lĂ€mna butiken runt lunchtid, ofta utan att ha köpt nĂ„got. Den enkla anledningen var att kunderna var hungriga och behövde Ă„ka hem, eller gĂ„ till ett cafĂ© eller en restaurang, för att Ă€ta lunch. Kamprad insĂ„g att hungriga kunder Ă€°ù mindre benĂ€gna att köpa nĂ„got, och i den klassiska nordiska raka attityden bestĂ€mde han följande: om kunderna Ă€°ù hungriga Ă€°ù det bara att ge dem nĂ„got att Ă€ta. I juni 1960 serverades det bara kaffe och kalla rĂ€tter i butikerna, men i slutet av Ă„ret var IKEA:s restaurangkök fullt utrustade. De hade till och med en mikrovĂ„gsugn, vilket vid tidpunkten var en nymodighet.  

Med tiden blev den klassiska rĂ€tten med svenska köttbullar, serverade med Ă€°ùtor, potatis, lingonsylt och en generös skopa grĂ€ddsĂ„s, en ikonisk del av IKEA:s restaurangupplevelse.  

Ett annat smart drag var att installera stora lekomrĂ„den med personal i butikerna, dĂ€°ù kunderna kunde lĂ€mna sina barn i nĂ„gon timme medan de vandrade runt och letade efter produkter. Som alla förĂ€ldrar vet kan det vara stressigt att handla tillsammans med barn, sĂ„ att kunna lĂ€mna dem pĂ„ en sĂ€ker plats och fĂ„ ro att tĂ€nka efter Ă€°ù Ă„terigen en vĂ€ldigt pragmatisk lösning som kan göra stor skillnad. 

Omvandla vĂ€°ùderingar till vĂ€°ùde 

De nordiska vĂ€°ùderingar som ligger till grund för IKEA:s företagsmodell och verksamhetsstil kanske inte Ă€°ù unika för lĂ€nderna i Norden eller Skandinavien, men kombinationen av dessa och rollen de spelar i nordbornas bild av sig sjĂ€lva kan mycket vĂ€l innebĂ€°ùa att de spelar en mycket större roll hĂ€°ù Ă€n i andra delar av vĂ€°ùlden. 

Den nordiska sjĂ€lvbilden som ett sĂ€°ùskilt demokratiskt och jĂ€mstĂ€llt folk har utan tvekan spelat en roll i IKEA:s anvĂ€ndning av konceptet de kallar demokratisk design, vilket bestĂ„r av fem ”dimensioner”: funktion, form, kvalitet, hĂ„llbarhet och prisvĂ€°ùdhet. I sin roll som designchef ČőÀȔ±đ°ù Sarah Fager: ”Utan demokratisk design skulle vi inte leva upp till vĂ„r vision att skapa en bĂ€ttre vardag för sĂ„ mĂ„nga mĂ€nniskor som möjligt.” 

Billigt men dyrt? 

Även om ”mĂ„nga” kan, och har, tagit del av de billiga men vĂ€ldesignade produkterna som IKEA erbjuder, har frĂ„gor ocksĂ„ stĂ€llts rörande hĂ„llbarheten hos IKEA:s produkter. IKEA har bidragit, kanske mer Ă€n nĂ„got annat möbelföretag, till en förĂ€ndring i hur vi tĂ€nker kring möbler. De har gĂ„tt frĂ„n nĂ„got man investerade i för att behĂ„lla resten av livet och ofta gav vidare till nĂ€sta generation, till nĂ„got man köper för en mycket kortare tid och gör sig av med nĂ€°ù man vill ha nĂ„got nytt eller en artikel gĂ„r sönder. Hur gĂ„r detta ihop med hĂ„llbarhetsaspekten i IKEA:s koncept för demokratisk design? 

IKEA vet att de mĂ„ste göra nĂ„got rörande detta för sitt ryktes skull. Marcus Engman, Chief Creative Officer för Ingka Group, IKEA, att mĂ„let att Ă€ndra kundbeteendet till att bli mer ”cirkulĂ€°ùt” var en hörnsten i hur IKEA vill bidra till en mer hĂ„llbar framtid. ”Vi rör oss mot en framtid dĂ€°ù avfall Ă€°ù det frĂ€msta rĂ„materialet”, sa han.  

Utan tvekan kan stora företag som IKEA ha en stor pĂ„verkan pĂ„ ett eller annat sĂ€tt, speciellt i samband med politiska Ă€ndringar som frĂ€mjar denna strĂ€van. NĂ€°ù IKEA satte LED-lampor i alla sina ljuskĂ€llor ledde det omedelbart till att hundratusentals mĂ€nniskor hade mindre pĂ„verkan pĂ„ elnĂ€tet Ă€n de annars skulle ha haft. Och det Ă€°ù en balansgĂ„ng – Ă€°ù det inte en bra sak att mĂ€nniskor med en snĂ€v budget, framför allt barnfamiljer, kan ha rĂ„d att förbĂ€ttra sina hem Ă€ven om det har en negativ pĂ„verkan pĂ„ miljön? 

Som Engman fortsatte att sĂ€ga: ”I Sverige, som jag kommer frĂ„n, stĂ„r naturen rakt utanför dörren. Man lĂ€°ù sig frĂ„n en tidig Ă„lder att göra naturen till en del av vardagen och hur man fyller skafferiet med vilt.”  

Återigen kommer de svenska och nordiska vĂ€°ùderingarna att visa vĂ€gen framĂ„t. 

The post IKEA: SĂ„ tog svensk heminredning över den globala marknaden appeared first on sačúŒÊŽ«Ăœ.