Skæbne eller valg?��

Ifølge den nordiske mytologi var alles skæbne forudsagt af nornerne. Der var ingen mulighed for at ændre sin skæbne. Det eneste, man selv kunne bestemme, var, hvordan man mødte sit endeligt – enten med bøjet hoved som en kujon eller oprejst pande som en kriger. Når vi kigger på store virksomheder omkring os i dag, kan vi hurtigt få den fornemmelse, at de er for store til at fejle, men som flere forhandlere i Storbritannien på det seneste har opdaget, er ingen virksomhed fuldstændig fredet. Ligesom man siger, at angreb er det bedste forsvar, er konstant udvikling den bedste måde at forblive relevant på, og udvikling var en af de vigtigste faktorer for Nokia i 90’erne og de tidlige 2000’erne. Men pludselig blev der vendt op og ned på alting. ��

Fra papir til telefoner

Den virksomhed, der senere blev til Nokia, startede som en papirfabrik, der blev grundlagt i 1865 af minedriftsingeniøren Fredrik Idestam. Virksomheden fandt på navnet Nokia i 1871 efter floden Nokianvirta, som Idestam havde planer om at bygge en ny fabrik ud til. ����

Omkring århundredeskiftet begyndte Nokia at arbejde med elproduktion, hvilket tiltrak opmærksomhed fra Finnish Rubber Works. De opkøbte Nokia i 1918 for at få adgang til virksomhedens vandenergi. Denne nye enhed opkøbte derefter Finnish Cable Works i 1922, men fortsatte som tre separate virksomheder, indtil de tilsammen dannede Nokia Corporation i 1967.��

I de efterfølgende årtier fokuserede virksomheden hovedsageligt på papir-, elektronik-, gummi- og kabelproduktion med varer som toiletpapir, cykel- og bildæk, gummistøvler, fjernsyn, kommunikationskabler, robotteknologi, computere og militærudstyr indtil 1979.��

En ny periode��

I 1979 indgik Nokia et samarbejde med virksomheden Salora, der var en førende producent af farvefjernsyn i Skandinavien, og oprettede en radiotelefonvirksomhed ved navn Mobira Oy. Et par år efter lancerede Nokia verdens første internationale system til mobiltelefoni med netværk i Sverige, Danmark, Norge og Finland, som virksomheden navngav Nordic Mobile Telephone. Kort tid derefter lancerede virksomheden verdens første biltelefon Mobira Senator, der vejede omkring 10 kg, hvilket lyder voldsomt i forhold til nutidens moderne smartphones.��

Med opfindelsen af disse endte Nokia som en førende aktør på mobilmarkedet i Europa. I 1987 lancerede virksomheden en af de første håndholdte mobiltelefoner, der “kun” vejede omkring 800 g inklusiv batteriet. Mobira Cityman 900 blev kaldt “The Gorba” efter sovjetlederen Mikhail Gorbachev, som brugte den til at foretage et telefonopkald under en pressekonference i Helsinki. Telefonen blev det ultimative statussymbol for velhavende unge i storbyerne i 1980’erne primært på grund af dens høje pris (), på trods af at den kun havde 50 minutters taletid. Det var dog rigelig tid til at bede sin sekretær om at reservere et bord på en fin restaurant.��

Den nordiske vej til succes��

I starten af 1990’erne droppede Nokia de produktionsafdelinger, der ikke var direkte relateret til telekommunikation, bl.a. data-, energi-, fjernsyn-, dæk- og kabelproduktionen, for i stedet at fokusere på innovation i det voksende mobiltelefonmarked.����

blev foretaget på en af virksomhedens mobiltelefoner i 1991 af den finske premierminister Harri Holkeri til viceborgmesteren i Tampere Kaarina Suonio. Opkaldet varede mindre end fire minutter, men gav genlyd i de efterfølgende årtier. Året efter blev den , 1011 (navngivet efter dens udgivelsesdato den 10. dag i november), lanceret. Dette var og��å den første mobiltelefon, der havde en beskedfunktion via SMS (Short Messaging Service) samt en roamingfunktion. Men det var lanceringen af en anden mobiltelefon, der gjorde Nokia til en telefonlegende.��

Den irriterende ringetone��

I 1993 blev 2100-serien lanceret. Den introducerede den nu genkendelige Nokia-ringetone, der var baseret på et uddrag af et musikstykke komponeret til klassisk guitar af den spanske komponist Francisco Tárrega i 1902. Virksomheden havde regnet med at sælge omkring 400.000 enheder, men endte med at sælge flere end 20 millioner!��

Innovationen fortsatte i 1996 med , som kunne sende mails og faxer (hvis du kan huske dem?) og gå på internettet. Den havde desuden funktioner til tekstbehandling og regneark. I samme år lancerede Nokia telefonen , og som man skulle skubbe ned for at taste. Den buede form inspirerede kaldenavnet “banantelefonen”, og den opnåede kultstatus, efter den var med i science fiction-filmen The Matrix.

Nokia tog endnu et gigantisk spring mod dominans på mobilmarkedet med Nokia 6100-serien. De solgte næsten 41 millioner enheder i 1998 og overhalede dermed Motorola som den førende producent af mobiltelefoner det år. Nokia 6110 var den første enhed, hvor det klassiske og vanedannende spil Snake var forudinstalleret. Nokia fortsatte med at udvikle, producere og sælge telefoner med lynets hast, og virksomhedens markedsandel steg til mere end .��

Hvorfor opnåede Nokia succes?��

På dette tidspunkt i virksomhedens historie begynder de fleste artikler om Nokia at fokusere på, hvorfor virksomheden oplevede en tilbagegang, men det er vigtigt at reflektere over, hvad virksomheden lykkedes med indtil da. For det første lykkedes Nokia med at tilpasse sig nye og udfordrende omstændigheder. Finland havde oplevet en recession i 1990’erne, og Nokia Corporations økonomi var nedadgående. På samme tid havde regeringen liberaliseret telekommunikationsmarkedet, og Finland var blevet en del af EU, hvilket rykkede landet tættere på de vestlige markeder. Nokia ind��å, at for at opnå mest mulig vækst, var virksomheden nødsaget til at specialisere sig inden for mobiltelekommunikation. Derfor begyndte den at løsrive sig fra de områder, der ikke omhandlede telekommunikation. ��

Nokia ind��å og��å, at dens styrke som virksomhed lå i innovativ research og udvikling. Som Caroline Lesser skriver i en afhandling til OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) med titlen :

“Nokias effektive produkt- og procesudvikling, der er fundamentet for virksomhedens konkurrencedygtighed, skyldes i høj grad dens tilgang til research og udvikling. Først øgede Nokia sit budget til research og udvikling markant. I 1991 udgjorde udgifter til research og udvikling omkring 5,5 % af al salg. Denne andel var næsten fordoblet i 2000 og nåede omkring 9 %.�� […]����I 2005 var Nokias udgifter til research og udvikling samlet set 3,8 milliarder euro, hvilket svarede til 11,2 % af Nokias nettosalg det år.”��

Nokias fokus på driften og investering i research og udvikling spillede tydeligvis en vigtig rolle i virksomhedens vækst.��

Nokias lokaliseringsstrategi��

Derudover viste lokalisering sig at være vigtig del af Nokias succesfulde internationale ekspansion i denne periode. Nokia ��å i højere grad end konkurrenter som Motorola og Ericsson potentialet i at tilpasse sine produkter til de unge og moderne forbrugere. Dette omfattede lokalisering og oversættelse af indhold til enkeltvise sprog, kulturer og præferencer.����

Det vigtigste var, at de lokaliserede produktet, herunder selve softwaren og supportdokumentationen ��åsom brugervejledninger. I 1999 måtte Nokia for eksempel erkende, at de var nødt til at udvikle en brugerflade på kinesisk for at komme ind på det kinesiske marked, der var en af verdens største markeder for mobiltelefoner. Som følge af virksomhedens fokus på at lokalisere produkter lykkedes det at opbygge relationer og få succes på nye globale markeder.��

Andre dele af lokaliseringen var lige ��å vigtig, f.eks. Nokias salgs- og marketingmaterialer. Lokaliseringen af disse materialer medvirkede til, at flere kunder fik indblik i, hvad Nokias mobiltelefoner havde at tilbyde, og i sidste ende valgte at købe produktet. Men på dette tidspunkt foregik det meste markedsføring gennem traditionelle kanaler som tv-reklamer, reklameskilte, aviser, magasiner, brochurer, plakater m.m. Annoncer på bl.a. , , og mange andre sprog vidner om deres indsats for at skabe en relation til disse målgrupper. Nokias lokalisering førte endda til samarbejde med lokale mobilselskaber som Verizon og AT&T i USA og Movistar i Latinamerika for at øge omsætningen.��

Men der var selvfølgelig og��å fejltagelser, som da man over��å, at “Lumia”, navnet på en af Nokias senere telefonmodeller, og��å kunne betyde “sexarbejder” på spansk slang. Ikke desto mindre spillede lokalisering en væsentlig rolle i Nokias fremgang, selvom virksomhedens tilværelse som brancheførende var kortere, end man havde håbet på.��

Hvorfor fejlede de?��

I bogen om Nokias fald argumenterer journalisterne Merina Salminen og Pekka Nykänen for, at virksomheden ikke var tilstrækkeligt forberedt på den indflydelse, som Apples iPhone endte med at have, da Steve Jobs introducerede den i 2007. Nokia havde utallige ingeniører, der var forrygende til at udvikle ny hardware med innovative designs og finurlige funktioner ��åsom den modebevidste “læbestift”-telefon, Nokia 7280, der var med i en Pussycat Dolls-musikvideo. Men som Salminen og Nykänen skriver: ��

“Virksomhedens produktportefølje indeholdt ualmindeligt mange produkter. Denne strategi fungerede, da forretningen stadig blomstrede, selvom kun en lille del af virksomhedens produkter blev populære, indtjente de bedst sælgende produkter nok til, at virksomheden opnåede succes. I 2010 var de mange produkter ikke længere en fordel. Der havde ikke været et bestsellerprodukt i flere år. ��[…]” (kapitel 4, The lame legacy of Mr. Kallasvuo).��

Det smukke ved Apples iPhone er, at alle nye versioner i bund og grund er en ny og forbedret udgave af det samme produkt. I årenes løb er det indholdet, der har ændret sig mest, mens det fysiske design stort set er uforandret. Nokias tilgang til research og udvikling var derimod mere fokuseret på hardware end software og indhold.��

I slutningen af 2000’erne introducerede Nokia adskillige produkter. Selv uden en bestseller solgte virksomheden stadig omkring 400 millioner enheder, men de fleste enheder var simple telefoner med en pris på omkring 30 euro, hvilket ikke havde den store effekt på bundlinjen. Der var og��å opstået interne problemer i virksomheden i form af særdeles lange ventetider i forbindelse med lanceringen af telefonerne og komplicerede administrationsstrukturer, der var påvirket af interne forhold i organisationen.��

���������ٱ��DzԱ�-æ���������

Mange genfortællinger af Nokias historie fremhæver det muligvis ikke, men efter den vellykkede introduktion af Apples iPhone, ind��å Nokias ledelse hurtigt, at touchskærmen var den eneste vej frem i branchen. Men selvom lanceringen af 5800 Xpress Music med operativsystemet Symbian opnåede moderat succes med 8 millioner solgte enheder, følte mange brugere, at brugeroplevelsen var af ringere kvalitet sammenlignet med iPhone.����

Nokias omsætning faldt med 30 % og salget med 3,1 %, mens indtjeningen for Apples iPhone steg med 330 % i samme periode. I oktober 2008 blev den første smartphone med Android-operativsystemet lanceret, nemlig . I mellemtiden forsøgte Nokia fortsat at udvikle sit operativsystem, Symbian, ��å det kunne konkurrere med iOS og Android, men platformen var vanskelig at tilpasse. Internt trak hardwareudviklere og Symbian-softwareudviklere i hver sin retning. Antallet af forskellige produkter besværliggjorde og��å en ensartet produktudvikling.����

Nokias markedsandel dalede mellem 2007 og 2010, men efter 2010 faldt den markant. Så hvad var å��������en til dette? Nogle peger på den nye administrerende direktør, tidligere Microsoft-direktør, Stephen Elop, som blev ansat i 2010 af Nokias bestyrelse i et forsøg på at vende virksomhedens nedgang. Som canadier var han den første administrerende direktør for Nokia, der ikke var finsk, og selvom nogle var skeptiske, var han vellidt i starten af sin ansættelse.��

Strategi- og kommunikationsproblemer��

Som følge af problemerne med Symbian – som ikke var tilpasset til touchskærm, var langsomt og ofte gik i stå – gik Nokia sammen med Intel om at udvikle et nyt operativsystem ved navn MeeGo. Udviklingen begyndte, før Elop blev ansat, men han skulle angiveligt have forsøgt at få udviklerne til at udarbejde et Nokia-produkt, der kunne konkurrere med selv de bedste telefoner på markedet.����

Men af forskellige å��������er besluttede Elop at afslutte samarbejdet med Intel, som han annoncerede i den nu berygtede “brændende platform”-mail. I dette interne notat, brugte han en analogi med en mand, der står på en brændende olieplatform, hvor han skal beslutte, om han vil brændes levende eller tage chancen og hoppe i det kolde hav. Dette illustrerede hans mening om, hvor virksomheden stod i forhold til konkurrenterne.����

Mailen beskrev nøjagtigt nogle af de udfordringer, som Nokia stod overfor, f.eks. tiltrækningskraften ved Apples kraftfulde telefoner, men da han bekendtgjorde, at han ville nedlægge MeeGo, og at Symbian ikke var egnet, endte han med at underminere forbrugernes tillid til nye produkter og øgede presset på bestyrelsen for at godkende et samarbejde med en ny operativsystemudbyder. Effekten viste sig snart derefter.��

Som resultat heraf, indgik de en aftale med Microsoft den 21. april 2011. Et samarbejde mellem Nokias hardwaretalenter og Microsofts softwaregenier lød umiddelbart som det perfekte match. Men tiltroen til det eksisterende Symbian-operativsystem var aftagende, eftersom telefoner med dette operativsystem blev fravalgt i Asien. Indien og Kina havde i starten opretholdt salgstallene, men enhedsproducenter som Huawei, ZTE og Lenovo var på vej frem, og Android-enheder erstattede Nokias enheder på hylderne. Nokia var derfor nødt til at udsende en meddelelse om, at omsætningen ville blive lavere end forventet, hvilket fik markedet til at gå i panik og aktieprisen til at falde med 18 %.��

I 2011 blev den nye telefon fra samarbejdet mellem Microsoft og Nokia ved navn Lumia endelig lanceret. Lumia henviser både til det finske ord for sne, lumi, og det latinske ord for lys, lumen. Lumia-telefonen kunne købes i Europa fra november 2011, og fra januar til marts blev der solgt mere en to millioner. Dette tal var tæt på at matche de indledende salgstal for iPhone, og derfor krydsede man fingre for, at salget ville fortsætte med at stige. Men det økonomiske tab i første kvartal var 260 millioner euro.��

Salget i Kina kollapsede. I USA havde Lumia 900 et softwareproblem, der kunne påvirke dataoverførsler, og der blev derfor udstedt refusioner til de påvirkede brugere. Derudover var Nokias brandtilstedeværelse i USA næsten ikke-eksisterende i 2011. Forhandleren af telefonen i USA, AT&T, begyndte kort efter at sælge Lumia 900-telefonen til en nedsat pris, hvilket skadede Nokias brand endnu mere.��

Kritikere af Stephen Elop har påpeget, at Nokias markedsværdi faldt fra 29,5 milliarder euro til 11,1 milliarder euro under hans ledelse. Dette førte til, at Finlands stolthed og mest velkendte virksomhed blev solgt til Microsoft i april 2015.��

Kort opsummeret��

Det ville være for nemt at sige, at Nokia bare var for langsomme til at reagere, og at virksomhedens ledelse hvilede på laurbærrene. Når du læser redegørelsen i Merina Salminen og Pekka Nykänens ovennævnte bog (Operation Elop), er det tydeligt, at der foregik en masse arbejde i virksomheden, herunder adskillige vellykkede og nedlagte udviklingsprojekter og en villighed til at forandre sig og følge den skiftende markedsefterspørgsel, hvilket modbeviser det simple narrativ om en overmodig virksomhed, der ikke var villig til at acceptere forandringerne i verden omkring sig. Ansættelsen af en administrerende direktør, der ikke var finsk, er i sig selv et bevis på en villighed til at forandre sig.��

I bagklogskabens lys er det og��å nemt at undervurdere den effekt, som Apples iOS-baserede iPhone havde i 2007. Den forandrede i høj grad hverdagen for de fleste mennesker, både i forhold til hvordan vi tjekker vejrudsigten eller bestiller en taxa, men og��å hvordan vi kommunikerer med venner og interagerer med politik. Denne forandring var drevet af den vision, som Steve Jobs og de mange dygtige udviklere hos Apple havde, og det var en anden vision end den, som havde drevet Nokias succes.��

Nokias fundamentale struktur kunne simpelthen ikke tilpasses det software- og indholdsbaserede miljø, og måske var virksomhedens største fejltagelse, at den ind��å det for sent. I naturen overlever de stærkeste. På det frie marked (hvis det får lov til at udfolde sig) gælder det samme princip. Den virksomhed, der er bedst forberedt på at imødekomme forbrugernes efterspørgsel, overlever i sidste endte.��

Men lad os ikke glemme en anden vanskelig udfordring, som Nokia var oppe imod: iPhones var det nyeste nye. iPhones var en måde at udtrykke sig på for dem, der ønskede at afspejle Apples brandværdier – progressiv, moderne, innovativ, smart og kvalitetsbevidst. For at slå Apple skulle man kunne matche alt det og være lidt sjovere. Og du ved, hvad de siger om finner og sjov…��

Uanset hvordan det gik virksomheden i de senere år, er den nordiske virksomhed et fantastisk eksempel på, hvordan det kan betale sig at fokusere på at skabe et produkt, der er relevant for mennesker rundt om i verden ��åsom med mobiltelefonen.��

The post Nokia: Sådan opnåede en finsk papirproducent international succes appeared first on sa���ʴ�ý.

Nordiske værdier – og valuta for pengene

, en af de største succeshistorier i Skandinavien de seneste årtier, afspejler nogle af de vigtigste nordiske værdier: De har en ligefrem tilgang uden at være prangende (selvom den er vedholdende), den er demokratisk billig (sammenlignet med andre) og pragmatisk praktisk (medmindre at du ligesom jeg ikke kan finde ud af at samle møbler selv), og alligevel �ڴǰ�����å�� de sig på kvalitet og elegant design.����

Et virksomhedsslogan fra 1981 lød ��åledes “Ligesom landmændene i Småland er vores værdier nede på jorden“. Nogle vil påstå, at IKEAs billigste møbler ikke er af den højeste kvalitet, men når man sammenligner med, hvad man betaler andre steder, er det mere end tilfredsstillende for mange mennesker. Mange af butikkens brugsgenstande og tilbehør til hjemmet er prisbillige men af høj kvalitet. Men det er magien ved det nordiske design, der gør IKEA til en succeshistorie.��

En ydmyg begyndelse

Det er efterhånden et velkendt faktum, at IKEA er opkaldt efter grundlæggerens initialer Ingvar Kamprad og den gård, han voksede op på, Elmtaryd, samt hans hjemby Agunnaryd. Hvad der ikke er mange, der ved, er, at den første investering kom fra Kamprads far, som havde lovet den unge Ingvar en pengegave for at bestå sine eksaminer med tilfredsstillende karakterer i 1943.��

Efter ti år som postordreforretning skete der to vigtige ting i 1953: Det første udstillingslokale åbnede i Älmhult i det sydlige Sverige (tilsyneladende for at give skeptiske kunder en mulighed for at se, at kvaliteten var tilfredsstillende på trods af den lave pris), og virksomheden begyndte at sælge kasser med møbeldele, som kunderne selv skulle samle derhjemme.����

IKEA-designeren Gillis Lundgren, der designede BILLY-bogreolen og IKEA-logoet, var på vej til et fotoshoot for IKEA-kataloget med et bord, der ikke kunne være i hans bil. Han tog benene af og fik en idé: Hvorfor ikke designe møbler, som skulle samles derhjemme af kunden, og derved spare en masse transportomkostninger?��

Selvom IKEA ikke giver Lundgren al æren for konceptet, ��å bidrog han i hvert fald til, at alle fik adgang til møbler på en helt ny måde. Virksomheden begyndte at bruge budskabet “Vi hader luft” med henvisning til, at transporten af luft indeni en kommode eller et bord øger transportomkostningerne og dermed prisen for forbrugeren. Mindre volumen giver færre omkostninger og lavere priser.��

Global tankegang – begynderfejl��

I 1963, et helt årti efter det første udstillingslokale åbnede og 20 år efter grundlæggelsen af virksomheden, åbnede IKEA deres første butik i udlandet i Norge. Der gik yderligere 10 år, inden IKEA udvidede deres tilstedeværelse uden for Skandinavien i Spreitenbach i Schweiz og kort efter i Tyskland. Tyskland er sidenhen blevet IKEA’s største marked med 53 butikker siden 2019.��

Efter en vellykket udvidelse uden for Skandinavien fortsatte IKEA’s globale udvidelse støt, men ikke med halsbrækkende hastighed. Deres første forsøg på at udvide i Japan i 1970’erne mislykkedes på grund af deres manglende tilpasning til lokale forventninger. Japan er et serviceorienteret samfund og idéen med at købe møbler, man selv skal samle, anses ikke som socialt acceptabelt. Et andet problem var, at IKEA’s standardstørrelser ikke passede ind i de mindre japanske hjem. I 1982 valgte IKEA at trække sig ud af Japan.

Et andet marked, hvor størrelsen og��å viste sig at være et problem, var USA, men denne gang var det omvendt. De amerikanske kunder var åbenbart ikke vant til ��å små glas, ��å de købte ved en fejl. Men for IKEA var disse erfaringer ��æ���徱�ڳܱ����. Det er her, at de pragmatiske nordiske værdier kommer ind i billedet, bl.a. da virksomheden markedsførte produkter til USA i 1985 og sørgede for, at standardstørrelserne på møbler og andre produkter i deres sortiment levede op til den gennemsnitlige amerikanske forbrugers forventninger.��

I 2018 udvidede den nu erfarne møbelforhandler til Indien – et land, der ligesom Japan, ikke har en tradition for “gør det selv”-konceptet. Men denne gang var IKEA forberedt – virksomheden opsatte båse, hvor IKEA’s ansatte kunne hjælpe kunderne med at samle møbler.��

En global standard med lokale tilpasninger��

På baggrund af disse erfaringer udviklede IKEA en yderst vellykket tilgang til globaliseringen af deres virksomhed: Vær tro mod det grundlæggende koncept, men indfør lokale tilpasninger i et omfang, der gør produkterne relevante og accepteret af lokale kunder.��

I Kina introducerede , da kinesiske lejligheder typisk har altan. De samarbejdede og��å med lokale virksomheder om at tilbyde leverings- og monteringstjenester, da kinesiske forbrugere ��å det som nedværdigende at selv skulle samle deres egne møbler.��

I Sydkorea tilpassede virksomheden køkkenindretningen til at , da disse er populære til opbevaring af den traditionelle koreanske spise. Virksomheden fjernede og��å al omtale af Det Japanske Hav på et kort i butikken og kaldte det i stedet Østhavet, som er det, sydkoreanere foretrækker.��

IKEA’s tilgang er en kombination af standardisering og lokalisering. Uanset hvor du befinder dig i verden, men der er små lokale forskelle. Virksomheden har store forskningsgrupper, der interviewer tusindvis af forbrugere for at få mere viden om deres vaner, smage og præferencer.����

Selv den mad, der serveres i IKEA’s restauranter, er tilpasset de lokale smage. I visse kinesiske butikker er der derfor dim sum og andre lokale favoritter på menuen ud over svenske kødboller, og i Indien er kødbollerne enten lavet af kylling eller helt uden kød, da hinduer typisk ikke spiser oksekød af religiøse eller kulturelle å��������er.��

���������æ�ٳٱ������, lokalisering og finurlige navne��

Du har måske hørt om BILLY, men hvad med FRÖSET, SMÅSTAD, TORKIS, PÄRONHOLMEN, SKUBB eller STUK?��

Præcis hvorfor IKEA’s grundlægger Ingvar Kamprad valgte at bruge sted- og personnavne til virksomhedens forskellige produkter, vides ikke. Nogle siger, at det var på grund af hans dysleksi, mens andre siger, at det var for at personliggøre produkterne. Men en ting er sikkert og vist, og det er, at til at navngive produkter, f.eks. tegnbegrænsning (4-12), ingen familienavne, brugen af “å”, “ä” og “ö” er et plus, ordet må ikke være registreret som et varemærke, og det skal være et “behageligt” ord.��

Et behageligt ord på svensk opfattes ikke nødvendigvis på samme måde på et andet sprog. I 2005 gav IKEA f.eks. et bord til børn navnet “ ” (som betyder “hurtig” på svensk), hvilket ikke faldt i god jord hos alle. Den uheldige konnotation på engelsk betød, at det skulle ændres til noget mindre ildelugtende på engelsktalende markeder.��

Men i de fleste tilfælde har IKEA dog sikret, at navnene kan anvendes i de forskellige lande, produkterne sælges i. I forbindelse med åbningen i Thailand til at gennemgå alle produktnavne og ikke kun læse dem for sig selv, men og��å højt, for at vurdere, om de havde negative eller pinlige konnotationer. Arbejdet tog fire år, men det betalte sig – da IKEA endelig åbnede i Thailand, bibeholdte alle produktnavnene ��å meget af den oprindelige ordlyd som muligt med små ændringer, hvor det var nødvendigt.��

Det betyder, at thailandske kunder kan tage del i traditionen med at forsøge at læse, sige og tyde, hvad de finurlige svenske navne rent faktisk betyder, f.eks. FYRKANTIG (firkant) eller ÖDMJUK (ydmyg).����

Men selv IKEA rammer ikke altid plet. I for at have fjernet kvinder fra deres katalog til det saudiarabiske marked. I forsøget på at tilpasse sig til kulturen og normerne i det islamiske land, gik IKEA for langt og deres omdømme led skade, da vestlige kommentatorer, politikere og forbrugere begyndte at kritisere denne tilpasning. Virksomheden undskyldte og indrømmede, at de ikke havde levet op til sine egne værdier.����

Men langt hen ad vejen fastholder IKEA dog den nordiske pragmatisme og balancerer universaliteten af deres produkter med de nødvendige lokale justeringer.��

Det globale sprog��

En sikker metode til at undgå oversættelsesfejl er ved ikke at have noget indhold, der skal oversættes, til at starte med. til Charlie Chaplin: “Det, jeg mest beundrer ved din kunst, er dens universalitet. Du ytrer ikke et eneste ord, men alligevel �ڴǰ�����å�� hele verden dig!“ IKEA ser ud til at følge denne tankegang, idet mange af deres monterningsvejledninger, f.eks. den der vises til højre til bordet MICKIE, ikke indeholder ét eneste ord i vejledningen på 40 sider.����

Der er én indlysende og én potentiel fordel ved dette. Ligesom med Charlie Chaplins stumfilm betyder det, at alle i teorien kan forstå billederne, uanset hvilket sprog de taler. Den potentielle fordel er de omkostninger, der spares ved ikke at skulle oversætte tekst og kun printe én udgave af vejledningerne. Her siger jeg “potentiel”, da man i forsøget på at vise i stedet for at forklare rent faktisk kan risikere at skulle udforme materialer med flere sider. Oversættelse kan vise sig at være mere omkostningseffektivt, hvis kunderne er mere tilfredse, og der derfor er større sandsynlighed for, at de køber flere møbler.��

De ordløse piktogrammer har spillet en central rolle i IKEA’s globale tilgang. For at sikre, at instruktionerne er lette at følge, beder virksomheden nye medarbejdere på IKEA’s hovedkvarter om at forsøge at samle et møbel ud fra vejledningen. På denne måde får de en idé om, hvor nemt det er for den gennemsnitlige forbruger. Hvis det tager for lang tid at samle, kalder de det en “dræber” og foretager de nødvendige ændringer, indtil samleprocessen ikke længere medfører dyb fortvivlelse.��

Dette var ikke tilfældet for en af IKEA’s store fejltagelser, dervar inspireret af bilindustrien, hvor delene skulle samles af kunden og beklædes med et betræk efter eget valg. Desværre var ����ٰ�æ����Ա� , der var produceret i Sydkorea, ��å forskellige i farverne , at de ikke kun sælges som sæt. Og instruktionerne, som er vist til venstre, var nogle af de mest uforståelige i IKEA’s historie.����

Flere af IKEA’s fejltagelser, herunder den oppustelige sofa, hvor luften gik af ballonen, kompostkøkkensofaen, der var lidt for organisk, og klaverer, der ikke kunne være i en samleæske, er udstillet på IKEA’s museum som eksempler på, hvordan man kan tage ved lære af sine fejl. Kamprad skrev i 1976 i sin bog Testament of a Furniture Dealer, at fejl er tilladt , hvis man lærer af dem.��

Det er vigtigt at vide, hvad man ikke er god til

Som nævnt ovenfor er IKEA mestre i at lære af sine fejl, og det indebærer evnen til at vide, at man skal stoppe, mens legen er god. I 2012 lancerede de UPPLEVA-serien, som bestod af tv-borde med indbyggede fjernsyn og højttalere.����

Designchefen Marcus Engman indrømmede at virksomhedens forsøg på at udvikle elektronik ikke var nogen stor succes, og udtalte:“[it] is one area where IKEA won’t go. “We weren’t any good there,” […]Vi er verdensmestre i at lave fejl. Men vi er virkelig gode til at rette dem.”��

Dette afspejler igen den nordiske værdi af at være praktisk og indse, hvornår noget afviger fra virksomhedens grundlæggende ekspertise i ��å høj grad, at de anstrengelser og omkostninger det vil kræve at blive god til det, overstiger belønningen. Med andre ord, stop med at gøre det, du ikke er god til, og gør mere af det, du er god til – og fortsæt med at blive bedre til det.��

IKEA’s unikke kundeoplevelse��

Og det IKEA er særlig gode til, er at skabe en unik kundeoplevelse, som man kun finder i IKEA’s butikker. Når du går ind i det store varehus (det største ligger i Manila i Filippinerne og er på hele 65.000 kvadratmeter), træder du ind i en helt ny verden. Butikkerne har “stier”, der guider dig gennem deres forskellige udstillinger opstillet som filmkulisser og viser dig (med vilje), hvordan du kan bruge de forskellige produkter, f.eks. møbler, brugsgenstande og legetøj.����

Hvis du ikke vil følge den anviste sti, kan du skyde genvej gennem en af de direkte åbninger i de mange filmkulisser, der er designet, ��å du kun går glip af det, der er relevant i den pågældende sektion. Hvis du vil hurtigt ud af butikken, kan det dog vise sig at være sværere, end du tror. Ikke umuligt, men svært – det er ikke meningen, at du skal gå tomhændet derfra.��

Lad ikke sulten få overtaget��

IKEA’s grundlægger, Ingvar Kamprad, observerede i virksomhedens spæde begyndelse, at kunderne typisk forlod butikken omkring middagstid, ofte uden at have købt noget. Den simple å�������� var, at de var sultne og var nødt til at tage hjem eller finde en café eller butik for at få noget at spise. Kamprad ind��å, at sultne kunder køber mindre, og med den nordiske løsningsorienterede attitude besluttede han, at hvis kunderne er sultne, ��å skal de have mad. I juni 1960 serverede IKEA’s butikker kun kaffe og kolde retter, men i slutningen af året var køkkenerne i IKEA’s butikker fuldt udstyret. Dette inkluderede en mikroovn, som var en ny teknologi på daværende tidspunkt.����

Sidenhen blev den klassiske ret bestående af svenske kødboller med ærter, kartofler, tyttebærmarmelade og en generøs portion cremet sovs kendetegnet for IKEA’s restaurantoplevelse.����

En anden god idé var at installere store, bemandede legeområder i butikkerne, hvor kunder kunne efterlade deres børn i en time, mens de vandrede rundt i butikken og ledte efter produkter. Som enhver forælder ved, kan det være stressende at shoppe med børn, ��å muligheden for at aflevere dem et sikkert sted og få ro til at tænke og vælge er igen en meget pragmatisk løsning, der kan gøre en stor forskel.��

Værdifuld oversættelse af værdier��

De nordiske værdier, der ligger til grund for IKEA’s virksomhedsmodel og -stil, er ikke kun karakteristiske for de nordiske eller skandinaviske lande, men kombinationen af disse værdier og den rolle, de spiller for menneskers selvforståelse i Norden, kan betyde, at de spiller en større rolle her i forhold til andre dele af verden.��

Den nordiske selvforståelse beror især på demokratiske og egalitære værdier, hvilket uden tvivl har spillet en rolle i IKEA’s koncept, som de kalder demokratisk design, der er en balance mellem de fem dimensioner: funktionalitet, form, kvalitet, bæredygtighed og lave priser. Som seniordesigner Sarah Fager beskriver det: “Uden demokratisk design kan vi ikke leve op til vores vision om at skabe en bedre hverdag for almindelige mennesker.”��

Billigt men dyrt?��

Selvom “almindelige mennesker” har adgang til de billige og flotte produkter, som IKEA tilbyder, er der blevet sat spørgsmålstegn ved bæredygtigheden af IKEA’s produkter. IKEA har bidraget, måske mere end nogen anden møbelvirksomhed, til en ændring i mentaliteten omkring møbler. Synet på møbler har ændret sig fra at være en investering, der skulle holde resten af livet og ofte gives videre til den næste generation, til at være noget, man køber med en kort tidshorisont og derefter smider ud, når man vil have noget nyt, eller hvis det går i stykker. Hvordan kan dette sammenholdes med “bæredygtighedsaspektet” i IKEA’s demokratiske design?��

IKEA �ڴǰ�����å�� nødvendigheden af at gøre noget for at opretholde deres omdømme, og Marcus Engman, Chief Creative Officer for Ingka Group, IKEA, at det at ændre forbrugeradfærden til at være mere cirkulær er en af grundstenene i, hvordan IKEA gerne vil bidrage til en mere bæredygtig fremtid. “Vi ser ind i en fremtid, hvor affald er et råstof,”�� udtalte han.��

Der er ingen tvivl om, at sammen med politiske tiltag kan store virksomheder som IKEA påvirke samfundet på den ene eller anden måde. Da IKEA skiftede alle lys til LED, medførte det straks, at flere hundredetusinde mennesker belastede elnettet i mindre grad, end de ellers ville have gjort. Det er selvfølgelig en balancegang. Det er vel positivt, at mennesker med et stramt budget og ikke mindst børnefamilier har råd til at forbedre deres hjem, selv hvis miljøet betaler en pris for det?��

Som Engman siger: “I Sverige, hvor jeg kommer fra, er naturen helt tæt på. Du lærer fra en tidlig alder, hvordan du bruger naturen i hverdagen ved bl.a. at samle svampe og plukke bær til spisekammeret.”����

Endnu en gang viser de svenske og nordiske værdier vejen frem.��

The post IKEA: Sådan erobrerede den svenske møbelgigant det globale marked appeared first on sa���ʴ�ý.