Der er meget at lære fra de begivenheder, der gjorde Nokia til en af de største succeshistorier i Finland og i hele Norden, og fra de udfordringer, virksomheden har stÃ¥et overfor sidenhen. Historien om Nokia fortælles ofte som den klassiske historie om vejen til storhed og efterfølgende fald med samme uundgÃ¥elige skæbne som i en græsk tragedie eller den nordiske mytologi. Men som i de fleste historier fra det virkelige liv var Nokias skæbne ikke uundgÃ¥elig. I stedet viser den os, hvor svært det kan være at tage den rette beslutning, nÃ¥r forandringerne er ude af dine hænder. Læs videre for at finde ud af, hvilke rigtige og forkerte beslutninger den nordiske gigant traf pÃ¥ sin vej.Ìý
Skæbne eller valg?Ìý
Ifølge den nordiske mytologi var alles skæbne forudsagt af nornerne. Der var ingen mulighed for at ændre sin skæbne. Det eneste, man selv kunne bestemme, var, hvordan man mødte sit endeligt – enten med bøjet hoved som en kujon eller oprejst pande som en kriger. NÃ¥r vi kigger pÃ¥ store virksomheder omkring os i dag, kan vi hurtigt fÃ¥ den fornemmelse, at de er for store til at fejle, men som flere forhandlere i Storbritannien pÃ¥ det seneste har opdaget, er ingen virksomhed fuldstændig fredet. Ligesom man siger, at angreb er det bedste forsvar, er konstant udvikling den bedste mÃ¥de at forblive relevant pÃ¥, og udvikling var en af de vigtigste faktorer for Nokia i 90’erne og de tidlige 2000’erne. Men pludselig blev der vendt op og ned pÃ¥ alting. Ìý
Fra papir til telefoner
Den virksomhed, der senere blev til Nokia, startede som en papirfabrik, der blev grundlagt i 1865 af minedriftsingeniøren Fredrik Idestam. Virksomheden fandt pÃ¥ navnet Nokia i 1871 efter floden Nokianvirta, som Idestam havde planer om at bygge en ny fabrik ud til. ÌýÌý
Omkring Ã¥rhundredeskiftet begyndte Nokia at arbejde med elproduktion, hvilket tiltrak opmærksomhed fra Finnish Rubber Works. De opkøbte Nokia i 1918 for at fÃ¥ adgang til virksomhedens vandenergi. Denne nye enhed opkøbte derefter Finnish Cable Works i 1922, men fortsatte som tre separate virksomheder, indtil de tilsammen dannede Nokia Corporation i 1967.Ìý
I de efterfølgende Ã¥rtier fokuserede virksomheden hovedsageligt pÃ¥ papir-, elektronik-, gummi- og kabelproduktion med varer som toiletpapir, cykel- og bildæk, gummistøvler, fjernsyn, kommunikationskabler, robotteknologi, computere og militærudstyr indtil 1979.Ìý
En ny periodeÌý
I 1979 indgik Nokia et samarbejde med virksomheden Salora, der var en førende producent af farvefjernsyn i Skandinavien, og oprettede en radiotelefonvirksomhed ved navn Mobira Oy. Et par Ã¥r efter lancerede Nokia verdens første internationale system til mobiltelefoni med netværk i Sverige, Danmark, Norge og Finland, som virksomheden navngav Nordic Mobile Telephone. Kort tid derefter lancerede virksomheden verdens første biltelefon Mobira Senator, der vejede omkring 10 kg, hvilket lyder voldsomt i forhold til nutidens moderne smartphones.Ìý
Med opfindelsen af disse endte Nokia som en førende aktør pÃ¥ mobilmarkedet i Europa. I 1987 lancerede virksomheden en af de første hÃ¥ndholdte mobiltelefoner, der “kun” vejede omkring 800 g inklusiv batteriet. Mobira Cityman 900 blev kaldt “The Gorba” efter sovjetlederen Mikhail Gorbachev, som brugte den til at foretage et telefonopkald under en pressekonference i Helsinki. Telefonen blev det ultimative statussymbol for velhavende unge i storbyerne i 1980’erne primært pÃ¥ grund af dens høje pris (), pÃ¥ trods af at den kun havde 50 minutters taletid. Det var dog rigelig tid til at bede sin sekretær om at reservere et bord pÃ¥ en fin restaurant.Ìý
Den nordiske vej til succesÌý
I starten af 1990’erne droppede Nokia de produktionsafdelinger, der ikke var direkte relateret til telekommunikation, bl.a. data-, energi-, fjernsyn-, dæk- og kabelproduktionen, for i stedet at fokusere pÃ¥ innovation i det voksende mobiltelefonmarked.ÌýÌý
blev foretaget pÃ¥ en af virksomhedens mobiltelefoner i 1991 af den finske premierminister Harri Holkeri til viceborgmesteren i Tampere Kaarina Suonio. Opkaldet varede mindre end fire minutter, men gav genlyd i de efterfølgende Ã¥rtier. Ã…ret efter blev den , 1011 (navngivet efter dens udgivelsesdato den 10. dag i november), lanceret. Dette var ogsÃ¥ den første mobiltelefon, der havde en beskedfunktion via SMS (Short Messaging Service) samt en roamingfunktion. Men det var lanceringen af en anden mobiltelefon, der gjorde Nokia til en telefonlegende.Ìý
Den irriterende ringetoneÌý
I 1993 blev 2100-serien lanceret. Den introducerede den nu genkendelige Nokia-ringetone, der var baseret pÃ¥ et uddrag af et musikstykke komponeret til klassisk guitar af den spanske komponist Francisco Tárrega i 1902. Virksomheden havde regnet med at sælge omkring 400.000 enheder, men endte med at sælge flere end 20 millioner!Ìý
Innovationen fortsatte i 1996 med , som kunne sende mails og faxer (hvis du kan huske dem?) og gÃ¥ pÃ¥ internettet. Den havde desuden funktioner til tekstbehandling og regneark. I samme Ã¥r lancerede Nokia telefonen , og som man skulle skubbe ned for at taste. Den buede form inspirerede kaldenavnet “banantelefonen”, og den opnÃ¥ede kultstatus, efter den var med i science fiction-filmen The Matrix.
Nokia tog endnu et gigantisk spring mod dominans pÃ¥ mobilmarkedet med Nokia 6100-serien. De solgte næsten 41 millioner enheder i 1998 og overhalede dermed Motorola som den førende producent af mobiltelefoner det Ã¥r. Nokia 6110 var den første enhed, hvor det klassiske og vanedannende spil Snake var forudinstalleret. Nokia fortsatte med at udvikle, producere og sælge telefoner med lynets hast, og virksomhedens markedsandel steg til mere end .Ìý
Hvorfor opnÃ¥ede Nokia succes?Ìý
PÃ¥ dette tidspunkt i virksomhedens historie begynder de fleste artikler om Nokia at fokusere pÃ¥, hvorfor virksomheden oplevede en tilbagegang, men det er vigtigt at reflektere over, hvad virksomheden lykkedes med indtil da. For det første lykkedes Nokia med at tilpasse sig nye og udfordrende omstændigheder. Finland havde oplevet en recession i 1990’erne, og Nokia Corporations økonomi var nedadgÃ¥ende. PÃ¥ samme tid havde regeringen liberaliseret telekommunikationsmarkedet, og Finland var blevet en del af EU, hvilket rykkede landet tættere pÃ¥ de vestlige markeder. Nokia indsÃ¥, at for at opnÃ¥ mest mulig vækst, var virksomheden nødsaget til at specialisere sig inden for mobiltelekommunikation. Derfor begyndte den at løsrive sig fra de omrÃ¥der, der ikke omhandlede telekommunikation. Ìý
Nokia indså også, at dens styrke som virksomhed lå i innovativ research og udvikling. Som Caroline Lesser skriver i en afhandling til OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) med titlen :
“Nokias effektive produkt- og procesudvikling, der er fundamentet for virksomhedens konkurrencedygtighed, skyldes i høj grad dens tilgang til research og udvikling. Først øgede Nokia sit budget til research og udvikling markant. I 1991 udgjorde udgifter til research og udvikling omkring 5,5 % af al salg. Denne andel var næsten fordoblet i 2000 og nÃ¥ede omkring 9 %.Ìý […]ÌýÌýI 2005 var Nokias udgifter til research og udvikling samlet set 3,8 milliarder euro, hvilket svarede til 11,2 % af Nokias nettosalg det Ã¥r.”Ìý
Nokias fokus pÃ¥ driften og investering i research og udvikling spillede tydeligvis en vigtig rolle i virksomhedens vækst.Ìý
Nokias lokaliseringsstrategiÌý
Derudover viste lokalisering sig at være vigtig del af Nokias succesfulde internationale ekspansion i denne periode. Nokia sÃ¥ i højere grad end konkurrenter som Motorola og Ericsson potentialet i at tilpasse sine produkter til de unge og moderne forbrugere. Dette omfattede lokalisering og oversættelse af indhold til enkeltvise sprog, kulturer og præferencer.ÌýÌý
Det vigtigste var, at de lokaliserede produktet, herunder selve softwaren og supportdokumentationen sÃ¥som brugervejledninger. I 1999 mÃ¥tte Nokia for eksempel erkende, at de var nødt til at udvikle en brugerflade pÃ¥ kinesisk for at komme ind pÃ¥ det kinesiske marked, der var en af verdens største markeder for mobiltelefoner. Som følge af virksomhedens fokus pÃ¥ at lokalisere produkter lykkedes det at opbygge relationer og fÃ¥ succes pÃ¥ nye globale markeder.Ìý
Andre dele af lokaliseringen var lige sÃ¥ vigtig, f.eks. Nokias salgs- og marketingmaterialer. Lokaliseringen af disse materialer medvirkede til, at flere kunder fik indblik i, hvad Nokias mobiltelefoner havde at tilbyde, og i sidste ende valgte at købe produktet. Men pÃ¥ dette tidspunkt foregik det meste markedsføring gennem traditionelle kanaler som tv-reklamer, reklameskilte, aviser, magasiner, brochurer, plakater m.m. Annoncer pÃ¥ bl.a. , , og mange andre sprog vidner om deres indsats for at skabe en relation til disse mÃ¥lgrupper. Nokias lokalisering førte endda til samarbejde med lokale mobilselskaber som Verizon og AT&T i USA og Movistar i Latinamerika for at øge omsætningen.Ìý
Men der var selvfølgelig ogsÃ¥ fejltagelser, som da man oversÃ¥, at “Lumia”, navnet pÃ¥ en af Nokias senere telefonmodeller, ogsÃ¥ kunne betyde “sexarbejder” pÃ¥ spansk slang. Ikke desto mindre spillede lokalisering en væsentlig rolle i Nokias fremgang, selvom virksomhedens tilværelse som brancheførende var kortere, end man havde hÃ¥bet pÃ¥.Ìý
Hvorfor fejlede de?Ìý
I bogen om Nokias fald argumenterer journalisterne Merina Salminen og Pekka Nykänen for, at virksomheden ikke var tilstrækkeligt forberedt pÃ¥ den indflydelse, som Apples iPhone endte med at have, da Steve Jobs introducerede den i 2007. Nokia havde utallige ingeniører, der var forrygende til at udvikle ny hardware med innovative designs og finurlige funktioner sÃ¥som den modebevidste “læbestift”-telefon, Nokia 7280, der var med i en Pussycat Dolls-musikvideo. Men som Salminen og Nykänen skriver: Ìý
“Virksomhedens produktportefølje indeholdt ualmindeligt mange produkter. Denne strategi fungerede, da forretningen stadig blomstrede, selvom kun en lille del af virksomhedens produkter blev populære, indtjente de bedst sælgende produkter nok til, at virksomheden opnÃ¥ede succes. I 2010 var de mange produkter ikke længere en fordel. Der havde ikke været et bestsellerprodukt i flere Ã¥r. Ìý[…]” (kapitel 4, The lame legacy of Mr. Kallasvuo).Ìý
Det smukke ved Apples iPhone er, at alle nye versioner i bund og grund er en ny og forbedret udgave af det samme produkt. I Ã¥renes løb er det indholdet, der har ændret sig mest, mens det fysiske design stort set er uforandret. Nokias tilgang til research og udvikling var derimod mere fokuseret pÃ¥ hardware end software og indhold.Ìý
I slutningen af 2000’erne introducerede Nokia adskillige produkter. Selv uden en bestseller solgte virksomheden stadig omkring 400 millioner enheder, men de fleste enheder var simple telefoner med en pris pÃ¥ omkring 30 euro, hvilket ikke havde den store effekt pÃ¥ bundlinjen. Der var ogsÃ¥ opstÃ¥et interne problemer i virksomheden i form af særdeles lange ventetider i forbindelse med lanceringen af telefonerne og komplicerede administrationsstrukturer, der var pÃ¥virket af interne forhold i organisationen.Ìý
³§³¾²¹°ù³Ù±è³ó´Ç²Ô±ð-æ°ù²¹±ð²ÔÌý
Mange genfortællinger af Nokias historie fremhæver det muligvis ikke, men efter den vellykkede introduktion af Apples iPhone, indsÃ¥ Nokias ledelse hurtigt, at touchskærmen var den eneste vej frem i branchen. Men selvom lanceringen af 5800 Xpress Music med operativsystemet Symbian opnÃ¥ede moderat succes med 8 millioner solgte enheder, følte mange brugere, at brugeroplevelsen var af ringere kvalitet sammenlignet med iPhone.ÌýÌý
Nokias omsætning faldt med 30 % og salget med 3,1 %, mens indtjeningen for Apples iPhone steg med 330 % i samme periode. I oktober 2008 blev den første smartphone med Android-operativsystemet lanceret, nemlig . I mellemtiden forsøgte Nokia fortsat at udvikle sit operativsystem, Symbian, sÃ¥ det kunne konkurrere med iOS og Android, men platformen var vanskelig at tilpasse. Internt trak hardwareudviklere og Symbian-softwareudviklere i hver sin retning. Antallet af forskellige produkter besværliggjorde ogsÃ¥ en ensartet produktudvikling.ÌýÌý
Nokias markedsandel dalede mellem 2007 og 2010, men efter 2010 faldt den markant. SÃ¥ hvad var Ã¥rsagen til dette? Nogle peger pÃ¥ den nye administrerende direktør, tidligere Microsoft-direktør, Stephen Elop, som blev ansat i 2010 af Nokias bestyrelse i et forsøg pÃ¥ at vende virksomhedens nedgang. Som canadier var han den første administrerende direktør for Nokia, der ikke var finsk, og selvom nogle var skeptiske, var han vellidt i starten af sin ansættelse.Ìý
Strategi- og kommunikationsproblemerÌý
Som følge af problemerne med Symbian – som ikke var tilpasset til touchskærm, var langsomt og ofte gik i stÃ¥ – gik Nokia sammen med Intel om at udvikle et nyt operativsystem ved navn MeeGo. Udviklingen begyndte, før Elop blev ansat, men han skulle angiveligt have forsøgt at fÃ¥ udviklerne til at udarbejde et Nokia-produkt, der kunne konkurrere med selv de bedste telefoner pÃ¥ markedet.ÌýÌý
Men af forskellige Ã¥rsager besluttede Elop at afslutte samarbejdet med Intel, som han annoncerede i den nu berygtede “brændende platform”-mail. I dette interne notat, brugte han en analogi med en mand, der stÃ¥r pÃ¥ en brændende olieplatform, hvor han skal beslutte, om han vil brændes levende eller tage chancen og hoppe i det kolde hav. Dette illustrerede hans mening om, hvor virksomheden stod i forhold til konkurrenterne.ÌýÌý
Mailen beskrev nøjagtigt nogle af de udfordringer, som Nokia stod overfor, f.eks. tiltrækningskraften ved Apples kraftfulde telefoner, men da han bekendtgjorde, at han ville nedlægge MeeGo, og at Symbian ikke var egnet, endte han med at underminere forbrugernes tillid til nye produkter og øgede presset pÃ¥ bestyrelsen for at godkende et samarbejde med en ny operativsystemudbyder. Effekten viste sig snart derefter.Ìý
Som resultat heraf, indgik de en aftale med Microsoft den 21. april 2011. Et samarbejde mellem Nokias hardwaretalenter og Microsofts softwaregenier lød umiddelbart som det perfekte match. Men tiltroen til det eksisterende Symbian-operativsystem var aftagende, eftersom telefoner med dette operativsystem blev fravalgt i Asien. Indien og Kina havde i starten opretholdt salgstallene, men enhedsproducenter som Huawei, ZTE og Lenovo var pÃ¥ vej frem, og Android-enheder erstattede Nokias enheder pÃ¥ hylderne. Nokia var derfor nødt til at udsende en meddelelse om, at omsætningen ville blive lavere end forventet, hvilket fik markedet til at gÃ¥ i panik og aktieprisen til at falde med 18 %.Ìý
I 2011 blev den nye telefon fra samarbejdet mellem Microsoft og Nokia ved navn Lumia endelig lanceret. Lumia henviser bÃ¥de til det finske ord for sne, lumi, og det latinske ord for lys, lumen. Lumia-telefonen kunne købes i Europa fra november 2011, og fra januar til marts blev der solgt mere en to millioner. Dette tal var tæt pÃ¥ at matche de indledende salgstal for iPhone, og derfor krydsede man fingre for, at salget ville fortsætte med at stige. Men det økonomiske tab i første kvartal var 260 millioner euro.Ìý
Salget i Kina kollapsede. I USA havde Lumia 900 et softwareproblem, der kunne pÃ¥virke dataoverførsler, og der blev derfor udstedt refusioner til de pÃ¥virkede brugere. Derudover var Nokias brandtilstedeværelse i USA næsten ikke-eksisterende i 2011. Forhandleren af telefonen i USA, AT&T, begyndte kort efter at sælge Lumia 900-telefonen til en nedsat pris, hvilket skadede Nokias brand endnu mere.Ìý
Kritikere af Stephen Elop har pÃ¥peget, at Nokias markedsværdi faldt fra 29,5 milliarder euro til 11,1 milliarder euro under hans ledelse. Dette førte til, at Finlands stolthed og mest velkendte virksomhed blev solgt til Microsoft i april 2015.Ìý
Kort opsummeretÌý
Det ville være for nemt at sige, at Nokia bare var for langsomme til at reagere, og at virksomhedens ledelse hvilede pÃ¥ laurbærrene. NÃ¥r du læser redegørelsen i Merina Salminen og Pekka Nykänens ovennævnte bog (Operation Elop), er det tydeligt, at der foregik en masse arbejde i virksomheden, herunder adskillige vellykkede og nedlagte udviklingsprojekter og en villighed til at forandre sig og følge den skiftende markedsefterspørgsel, hvilket modbeviser det simple narrativ om en overmodig virksomhed, der ikke var villig til at acceptere forandringerne i verden omkring sig. Ansættelsen af en administrerende direktør, der ikke var finsk, er i sig selv et bevis pÃ¥ en villighed til at forandre sig.Ìý
I bagklogskabens lys er det ogsÃ¥ nemt at undervurdere den effekt, som Apples iOS-baserede iPhone havde i 2007. Den forandrede i høj grad hverdagen for de fleste mennesker, bÃ¥de i forhold til hvordan vi tjekker vejrudsigten eller bestiller en taxa, men ogsÃ¥ hvordan vi kommunikerer med venner og interagerer med politik. Denne forandring var drevet af den vision, som Steve Jobs og de mange dygtige udviklere hos Apple havde, og det var en anden vision end den, som havde drevet Nokias succes.Ìý
Nokias fundamentale struktur kunne simpelthen ikke tilpasses det software- og indholdsbaserede miljø, og mÃ¥ske var virksomhedens største fejltagelse, at den indsÃ¥ det for sent. I naturen overlever de stærkeste. PÃ¥ det frie marked (hvis det fÃ¥r lov til at udfolde sig) gælder det samme princip. Den virksomhed, der er bedst forberedt pÃ¥ at imødekomme forbrugernes efterspørgsel, overlever i sidste endte.Ìý
Men lad os ikke glemme en anden vanskelig udfordring, som Nokia var oppe imod: iPhones var det nyeste nye. iPhones var en mÃ¥de at udtrykke sig pÃ¥ for dem, der ønskede at afspejle Apples brandværdier – progressiv, moderne, innovativ, smart og kvalitetsbevidst. For at slÃ¥ Apple skulle man kunne matche alt det og være lidt sjovere. Og du ved, hvad de siger om finner og sjov…Ìý
Uanset hvordan det gik virksomheden i de senere Ã¥r, er den nordiske virksomhed et fantastisk eksempel pÃ¥, hvordan det kan betale sig at fokusere pÃ¥ at skabe et produkt, der er relevant for mennesker rundt om i verden sÃ¥som med mobiltelefonen.Ìý
