Nokia: Fra finsk papirm첩lle til et verdenskjent selskap

Det er mye vi kan l챈re fra det som gjorde Nokia til 챕n av de st첩rste suksesshistoriene fra Finland og Norden, og fra utfordringene som har utspilt seg siden den gang. Historien til Nokia er ofte omtalt som den klassiske historien om oppgang og p책f첩lgende fall, med den samme skjebnebestemte bane vi finner i den norr첩ne mytologien. Men som s책 ofte med virkelige historier var ingenting av det som skjedde med Nokia uunng책elig. Det viser i stedet hvor vanskelig det kan v챈re 책 velge det beste svaret n책r endring er noe som skjer med deg, i motsetning til n책r du er den som driver endringene. Les videre for 책 finne ut hva denne tidligere nordiske kjempen gjorde riktig og hva den gjorde feil p책 veien.桂

Skjebnens makt eller feil valg?桂

I de gamle norr첩ne mytene var det nornene som bestemte skjebnen din, helt frem til siste levedag. Det var ikke noe du kunne gj첩re for 책 endre p책 dette. Du kunne bare bestemme hvordan du 첩nsket 책 m첩te din siste time, enten som en feiging eller en tapper kriger. N책r vi ser store selskaper og bedrifter rundt omkring oss i dag, er det enkelt 책 tenke at de er 짬for store til 책 mislykkes쨩, men som flere forhandlere i Storbritannia nylig har funnet ut, er ikke noen selskaper helt sikre. P책 samme m책te som at angrep er det beste forsvar, er det 책 v챈re p책driver for endring den beste m책ten 책 holde seg relevant p책, og Nokia var en viktig p책driver for slik endring p책 1990- og tidlig 2000-tallet. Deretter var endring noe som skjedde med dem. 桂

Fra papirm첩lle til telefoner

Selskapet som senere ble til Nokia, startet som en papirm첩lle i 1865 og ble grunnlagt av gruvedriftingeni첩ren, Fredrik Idestam. Selskapet valgte navnet 짬Nokia쨩 i 1871, da Idestam valgte elvebredden til Nokianvirta som sted for sin andre m첩lle. 桂桂

Etter overgangen til det 20. 책rhundre gikk Nokia over til str첩mproduksjon, noe som fanget oppmerksomheten til Finnish Rubber Works. Selskapet kj첩pte opp Nokia i 1918 for 책 sikre tilgang til Nokias vannkraft. Denne nye enheten skaffet seg ogs책 Finnish Cable Works i 1922, men de tre selskapene fortsatte under egen drift frem til de offisielt ble sammensl책tt i 1967, da dette ble til Nokia Corporation.桂

I de f첩lgende ti책rene fokuserte selskapet i hovedsak p책 markeder innen papir, elektronikk, gummi og kabler, produksjon av varer, som dopapir, sykler og bildekk, gummist첩vler, TV-sett, kommunikasjonskabler, robotikk, datamaskiner og milit챈rutstyr, frem til 1979.桂

Den nye tidsalderen桂

I 1979 inngikk Nokia et fellesforetak med et selskap, kalt Salora, en ledende skandinavisk produsent av farge-TV-er, for 책 danne et selskap for radiotelefoner, kalt Mobira Oy. Etter et par 책r lanserte Nokia verdens f첩rste, internasjonale mobiltelefonsystem, som koblet sammen Sverige, Danmark, Norge og Finland, og dette nettverket fikk navnet Nordic Mobile Telephone. Rett etter dette lanserte selskapet verdens f첩rste telefon for bil, Mobira Senator, som veide ca. 10桂kg (vanskelig 책 tro n책r vi sammenligner med v책re smarttelefoner i lommen i dag).桂

Med dette hadde Nokia tatt initiativet i mobilverdenen, i hvert fall for Europa. I 1987 lanserte selskapet en av de f첩rste h책ndholdte mobiltelefonene, som med batteriet 짬kun쨩 veide 800桂g. Mobira Cityman 900 ble kalt 짬Gorba쨩 etter at lederen av Sovjetunionen, Mikhail Gorbatsjov, brukte telefonen p책 en pressekonferanse i Helsingfors. Telefonen ble selve statussymbolet for japper (unge profesjonelle med sosial mobilitet) p책 80-tallet, i hovedsak p책 grunn av dens h첩ye kostnad (), selv om den bare hadde taletid p책 50桂minutter. Dette var fortsatt mer enn nok tid til 책 gi sekret챈ren beskjed om 책 bestille bord ved en fasjonabel restaurant.桂

Den nordiske veien mot suksess桂

Tidlig p책 90-tallet avviklet Nokia avdelingene som ikke direkte var tilknyttet telekommunikasjon, s책 som produksjon av data, str첩m, TV, dekk og kabler, og fokusere oppmerksomheten i selskapet p책 nyskapning i et mobiltelefonmarked under vekst.桂桂

ble gjort p책 en av mobiltelefonene til Nokia i 1991 av den finske statsministeren, Harri Holkeri, til varaordf첩reren i Tampere, Kaarina Suonio. Samtalen varte i litt over tre minutter, men ga gjenklang gjennom de f첩lgende ti책rene. 횇ret etter ble den , kalt 1011 (siden den ble lansert den 10. dagen i november), og ble sluppet p책 verdensbasis. Dette var ogs책 den f첩rste mobiltelefonen som man kunne sende tekstmeldinger med, via SMS (Short Message Service), og bruke roaming med. Det var imidlertid lanseringen av en annen h책ndholdt enhet som gjorde Nokia til legenden innen mobiltelefoni selskapet var ment 책 bli.桂

Den irriterende ringetonen桂

I 1993 ble den selvtitulerte 2100-serien sluppet. Denne enheten innf첩rte den n책 kjente, eller beryktede, ringetonen fra Nokia, basert p책 et kort uttrykk fra , et musikalsk stykke for klassisk gitar, komponert av den spanske komponisten, Francisco T찼rrega, i 1902. Selv om selskapet kun hadde ansl책tt salg av ca. 400桂000 enheter, solgte det mer enn 20桂millioner!桂

Videre nyskapning ble etterfulgt i 1996, med , som kunne sende e-post og faks (husker du dem?), surfe p책 internett samt tilby funksjoner med tekstbehandling og regneark. Samme 책r lanserte Nokia , som hadde et deksel over tastene du kunne skyve nedover for 책 ringe med. Den noe buede formen ga opphav til kallenavnet 짬banantelefonen쨩, og den oppn책dde noe popularitet etter 책 ha blitt brukt i action-sci-fi-filmen, The Matrix.

Nokia 6100-serien var enda et stort sprang fremover mot dominans i mobilmarkedet. Nesten 41桂millioner enheter ble solgt i 1998, og Nokia overtok Motorola som den st첩rste mobiltelefonprodusenten for dette 책ret. Nokia 6110 ble den f첩rste telefonen som hadde det klassiske og avhengighetsskapende spillet, 짬Snake쨩, installert p책 forh책nd. Nokia fortsatte utviklingen, produksjonen og salget av telefoner i et enormt omfang, og markedsandelen klatret til mer enn .桂

Hvorfor lykkes Nokia?桂

Ved dette tidspunktet vil mange artikler om Nokia g책 rett til hvorfor virksomheten begynte 책 tr책 feil, men det er viktig 책 reflektere over det selskapet hadde gjort riktig til n책. For det f첩rste svarte de godt p책 nye og utfordrende omstendigheter. Finland hadde v챈rt gjennom en 첩konomisk nedgang p책 90-tallet, og Nokia Corporation hadde 첩konomiske problemer. P책 samme tidspunkt hadde myndighetene liberalisert telekommunikasjonsmarkedet, og Finland hadde blitt med i EU, noe som flyttet landet n챈rmere vestlige markeder. Nokia inns책 at den beste vekstbeslutningen var 책 spesialisere seg p책 mobiltelekommunikasjonsmarkedet, s책 selskapet begynte 책 avvikle avdelinger i virksomheten som ikke omhandlet telekommunikasjon. 桂

Nokia inns책 ogs책 at styrken til selskapet var i forskning og utvikling i forbindelse med nyskapning. Som Caroline Lesser skrev i en forskningsartikkel for OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development), kalt :

짬Nokias effektive produkt- og prosessutvikling som er selve kjernen av selskapets konkurransefortrinn �� var mulig i en stor del p책 grunn av selskapets tiln챈rming til FoU. For det f첩rste 첩kte Nokia FoU-forbruket betydelig. I 1991 var FoU-forbruket p책 en prosentandel p책 ca. 5,5桂% av totalt salg. Innen 책r 2000 hadde denne andelen nesten doblet seg, og utgjorde ca. 9桂%.桂 [��]桂桂I 2005 utgjorde Nokias FoU-forbruk totalt 3,8桂milliarder euro, som var 11,2桂% av netto salg for Nokia det 책ret.쨩桂

Fokus p책 driften og investeringen innen FoU var helt klart viktige faktorer for Nokias enorme oppgang.桂

Lokaliseringsstrategien til Nokia桂

I l첩pet av denne tiden ble lokalisering ogs책 en viktig del av Nokias suksess i utvidelsen p책 internasjonal basis. Sammenlignet med konkurrentene, som Motorola og Ericsson, fant Nokia muligheter ved tilpasning av selskapets produkter til unge og moteriktige forbrukere, noe som igjen omfattet lokalisering og oversettelse av innhold til andre spr책k, kulturer og smaker.桂桂

Det viktigste var at de m책tte lokalisere produktet, inkludert programvaren og st첩ttedokumentasjon, som brukerveiledninger. I 1999 inns책 Nokia for eksempel at de m책tte utvikle et brukergrensesnitt (UI) p책 kinesisk for 책 n책 det kinesiske markedet, et av de st첩rste mobiltelefonmarkedene i verden. Dette fokuset p책 lokalisering av produkter bidro til 책 knytte forbindelser til og s첩rge for suksess i nye og globale markeder.桂

Andre lag med lokalisering er like viktige, som Nokias salg- og markedsf첩ringsmateriale. Lokaliseringen av disse elementene betyr at flere kunder kan forst책 det mobiltelefonene til Nokia unikt kan tilby, og til syvende og sist velge 책 kj첩pe produktet. P책 dette tidspunktet var markedsf첩ringen i hovedsak gjort gjennom tradisjonelle metoder, som i TV-reklamer, p책 reklametavler, i aviser, i magasiner, i brosjyrer, p책 plakater med mer. Vi kan se tilbake p책 annonser p책 , , og mange andre spr책k, slik at vi kan se arbeidet som ble gjort for 책 skape forbindelser med disse m책lgruppene. Lokaliseringen til Nokia gikk s책 langt at de samarbeidet med lokale operat첩rer, som Verizon og AT&T i USA og Movistar i Latin-Amerika, for 책 selge produktene sine.桂

Noen feiltrinn oppsto ogs책, naturligvis, som n책r 짬Lumia쨩, navnet p책 챕n av Nokias senere telefonmodeller, ogs책 kunne bety 짬prostituert쨩 p책 spansk slang. Bruk av arbeidskraft og tid p책 disse lokaliseringselementene spilte en sentral rolle i 책 sikre Nokias oppgang til topps, selv om det ble mer kortsiktig enn det selskapet hadde h책pet p책.桂

Hvorfor mislykkes Nokia?桂

I boken om Nokias nedgang, , argumenterte journalistene Merina Salminen og Pekka Nyk채nen at selskapet var d책rlig forberedt p책 hvor revolusjonerende Apple iPhones innvirkning ville bli, da dette merket ble introdusert av Steve Jobs i 2007. Nokia hadde en stor andel ingeni첩rer som var flinke til 책 utvikle ny maskinvare med nyskapende design og s챈regne funksjoner, som den moteorienterte 짬lipstick쨩-telefonen, Nokia 7280, som brukes i en musikkvideo fra Pussycat Dolls. Men som Salminen og Nyk채nen skriver: 桂

짬Produktportef첩ljen til selskapet var sv챈rt stort. Denne strategien fungerte godt da virksomheten fortsatt blomstret, selv om bare en liten del av den store produktserien til selskapet var vellykket. Disse bestselgerne hentet inn nok penger slik at virksomheten lykkes. Innen 2010 ble den store produktserien en byrde. Det hadde ikke v챈rt et bestselgende produkt p책 flere 책r 桂[��]쨩 (Kapittel桂4, The lame legacy of Mr. Kallasvuo).桂

Det geniale med Apples iPhone er at hver eneste nye versjon er en ny og forbedret modell av ett og det samme produktet. I l첩pet av de siste 책rene har de fleste forbedringer g책tt p책 innhold, mens det fysiske designet har endret seg sv챈rt lite. Nokias FoU-systemer var imidlertid rettet mer mot maskinvare, enn programvare og innhold.桂

Innen slutten av 2000-tallet produserte Nokia en hel rekke produkter. Selv om selskapet ikke hadde noen bestselgere, klarte det likevel 책 selge ca. 400 millioner enheter, men mesteparten av volumet utgjorde grunnleggende telefoner til ca. 30 euro per enhet, noe som ikke gjorde bunnlinjen bedre. Organisasjonen hadde ogs책 interne problemer med utvikling, med ekstremt lange ledetider for 책 f책 telefoner til markedet, og kompliserte administrasjonsstrukturer som var overfylt med intern politikk.桂

P책 tide 책 bli smart(telefon)桂

Flere gjenfortellinger av historien om Nokia har kanskje ikke fremhevet dette, men etter suksessen til Apples iPhone inns책 ledelsen i Nokia raskt at smarttelefoner med ber첩ringsskjerm var den eneste veien fremover for bransjen. Selv om lanseringen av 5800 Xpress Music, som kj첩rte operativsystemet Symbian, lykkes noe med 8桂millioner solgte enheter, hadde mange f첩lelsen av at den hadde lavere brukerkvalitet enn det man fikk med iPhone.桂桂

Nokias fortjeneste falt med 30桂% og salget falt med 3,1桂%, mens Apples fortjeneste med iPhone 첩kte med 330桂% i l첩pet av samme periode. I oktober 2008 ble den f첩rste smarttelefonen med operativsystemet Android lansert, . Nokia fortsatte i mellomtiden fors첩ket med 책 lage sitt eget operativsystem, Symbian. Dette kunne konkurrere med iOS og Android, men plattformen hadde vanskeligheter med 책 tilpasse seg. Maskinvaredesignere og programvaredesignere i Symbian dro selskapet internt i forskjellige retninger. Det store antallet ulike produktlinjer gjorde det ogs책 sv챈rt vanskelig 책 holde seg helhetlig oppdatert p책 utviklingen.桂桂

Nokias markedsandeler gikk kraftig ned fra 2007 til 2010, men etter 2010 glapp det enda mer. S책 hva skjedde her? Enkelte peker p책 den nye administrerende direkt첩ren, Stephen Elop, tidligere leder i Microsoft, som ble ansatt i 2010 av styret i Nokia for 책 snu skipet. Han var kanadier, og den f첩rste administrerende direkt첩ren for Nokia som ikke var finsk, og selv om enkelte hadde betenkeligheter, var han godt likt tidlig i ansettelsesperioden.桂

Strategiske feil og kommunikasjonsfeil桂

P책 grunn av problemene med Symbian �� som ikke var p책litelig med ber첩ringsskjerm og ofte hakket og fr첩s seg �� inngikk Nokia et samarbeid med Intel for 책 lage et nytt operativsystem, MeeGo. Utviklingen hadde begynt f첩r Elop ble ansatt, men det sies at han hjalp til med 책 holde fokuset p책 utviklingsteamets arbeid med 책 produsere et Nokia-produkt som kunne konkurrere med de beste telefonene p책 markedet.桂桂

Av ulike 책rsaker bestemte Elop seg imidlertid for at samarbeidet med Intel ikke skulle fortsette, som han p책pekte i den beryktede e-posten med 짬den brennende plattformen쨩. I dette interne notatet brukte han analogien om en mann som sto p책 en brennende oljeplattform, der han m책tte ta valget om 책 bli slukt av flammene eller ta sjansen p책 책 hoppe i det kalde vannet. Dette illustrerte hvor han trodde selskapet befant seg, i forhold til konkurrentene.桂桂

E-posten gjenspeilet n첩yaktig noen av utfordringene som Nokia stod overfor, som den h첩ye kvaliteten til Apples telefoner, men n책r han erkl챈rte at MeeGo skulle avvikles, og at Symbian ikke var velegnet, skapte dette en dobbel effekt med 책 undergrave forbrukernes tillit til nye produkter og 첩ke presset p책 styret til 책 godta samarbeid med en ny leverand첩r av et operativsystem. Effektene ble snart synlige, siden .桂

Som et resultat av dette ble en samarbeidsavtale med Microsoft signert 21. april 2011. P책 overflaten s책 dette ut som det perfekte samarbeidet, hvor maskinvarespesialistene i Nokia og programvareekspertene i Microsoft utfyller hverandre. Tilliten som gjensto i det eksisterende Symbian OS, var dalende, siden telefoner med dette operativsystemet tapte andel over hele Asia. Salget hadde innledningsvis v챈rt bra i India og Kina, men enhetsprodusenter, som Huawei, ZTE og Lenovo, var p책 vei opp, og Nokias enheter ble bokstavelig talt erstattet med Android-enheter p책 hyllene. Nokia ble tvunget til 책 utstede et markedsvarsel om at inntektene ville v챈re lavere enn forventet, noe som skremte markedet og for책rsaket en 18桂% nedgang i aksjekursen.桂

Den nye Microsoft-Nokia-telefonen kom til slutt til verden, i 2011, og fikk navnet Lumia, tilsynelatende p책 grunn av ordets tilknytning til 짬sn첩쨩 p책 finsk og 짬lys쨩 p책 engelsk. Lumia begynte salget i Europa i november 2011, og fra januar til mars overskred salget to millioner enheter. Dette var ikke langt unna de innledende salgstallene for iPhone, s책 h책pet var at salget ville vokse derfra. I f첩rste kvartal ble tapet imidlertid 260 millioner euro.桂

Salget i Kina hadde kollapset. I USA hadde Lumia 900 et programvareproblem som kunne p책virke dataoverf첩ring, og alle som var p책virket av dette m책tte tilbys tilbakebetaling. Nokias tilstedev챈relse som et merke i USA var dessuten ikke-eksisterende i 2011. Salget av telefonen med operat첩ren i USA, AT&T, begynte raskt 책 tilby Lumia 900 til en sv챈rt rabattert pris, noe som skadet imaget til Nokia-merket ytterligere.桂

Kritikerne til Stephen Elop har p책pekt at markedsverdien til Nokia gikk fra 29,5 milliarder euro til 11,1 milliarder euro under hans ledelse. Dette endte med et heller ydmykende salg av Finlands flaggskipselskap, en nasjonal stolthet, til Microsoft i april 2015.桂

Kort fortalt桂��桂

Det er for enkelt 책 si at Nokia simpelthen var for treg til 책 svare, og at ledelsen hvilte p책 laurb챈rene. N책r du leser synspunktene til Merina Salminen og Pekka Nyk채nen i boken nevnt ovenfor, (Operation Elop), vil du se at det internt i Nokia var et panisk arbeid som p책gikk, inkludert flere realiserte og avviklede utviklingsprosjekter og en villighet til 책 endre seg og svare p책 endrede markedsbehov, som tilbakeviser denne forenklede historien om et hovmodig selskap som ikke var villig til 책 godta at verden rundt dem endret seg. Det faktum at selskapet ansatte en administrerende direkt첩r som ikke var finsk til 책 drive dette nasjonale flaggskipselskapet, er et bevis i seg selv p책 en villighet til 책 endre seg.桂

Med etterp책klokskap er det dessuten enkelt 책 undervurdere hvor revolusjonerende den iOS-baserte Apple iPhone var i 2007. Apple endret hverdagen betydelig for de fleste, b책de i det hverdagslige, som hvordan vi sjekker v챈ret eller praier en drosje, men ogs책 mer grunnleggende, som hvordan vi kommuniserer med venner og hvordan vi engasjerer oss med politiske saker. Denne endringen ble drevet av visjonen til Steve Jobs og mange av de smarte skaperne hos Apple, og det var en sv챈rt annerledes visjon enn den som hadde drevet Nokias suksess.桂

Nokia hadde simpelthen ikke de grunnleggende strukturene som ville gjort at selskapet stod klart til 책 tilpasse seg til et programvare- og innholdsdrevet milj첩, og dette var muligens den st첩rste feilen som de ikke skj첩nte tidlig nok. I naturen finner vi naturlig utvalg. I det frie markedet (hvis det f책r lov til 책 fungere) finner vi det samme prinsippet. Det er virksomhetene som er best forberedt til 책 oppfylle kundenes behov, som overlever.桂

Til slutt m책 vi ikke glemme et annet immaterielt hinder som Nokia opplevde: iPhoner var kule. De ble et moteuttrykk for de som 첩nsket 책 innrette seg selv etter det de s책 p책 som Apples merkeverdier �� fremtidsrettede, nye, innovative, godt konstruerte og kvalitetsbevisste. For 책 vinne mot Apple m책 du ha alt dette og i tillegg v챈re mer moro. Og du vet hva man sier om finner og moro?桂

Til tross for de senere 책rene er det nordiske selskapet fortsatt et godt eksempel p책 hvordan initiativtagning og spesialisering for 책 skape et produkt som er relevant for folk over hele verden, s책 som mobiltelefonen, kan l첩nne seg og f첩re til internasjonal suksess.桂

Finland, Nordisk fokus, P책 globale veier

sa벌셥눈첵