Historien om Spotify 

Spotify blev grundlagt i 2006 i Stockholm af Daniel Ek og Martin Lorentzon. På dette tidspunkt var udvalget af lovlige musikstreamingtjenester begrænset, og platforme som Napster og LimeWire var lukket på grund af retssager vedrørende piratkopiering. Dette inspirerede Ek og Lorentzon til at finde ud af, hvordan de kunne overbevise pladeselskaber og kunstnere om at offentliggøre deres kataloger og sælge musik lovligt gennem Spotify. Det tog dem mere end to år at overbevise pladeselskaberne om at samarbejde med dem, og i 2008 blev Spotify ��å lanceret i Skandinavien, Storbritannien, Frankrig og Spanien.  

Efter lanceringen i 2008 blev Spotify hurtigt den førende abonnementsbaserede lydstreamingtjeneste. I havde platformen over 515 millioner aktive brugere hver måned og over 210 millioner brugere med Premium-abonnementer, og den var tilgængelig på . Men hvordan lykkedes det Spotify at skabe vækst og udvide til nye markeder? 

En branchelø���Ծ��Բ� 

Fra slutningen af 2000’erne og i løbet af 2010’erne stoppede de fleste med at ��ø��e fysiske medier og efterspurgte i stedet andre måder at streame og dele musik på via internettet. Dette bekymrerede producere og kunstnere, da deres musik blev piratkopieret online, og deres profit nåede et lavpunkt. 

Spotify leverede en lø���Ծ��Բ� til begge parter – forbrugerne og producerne – som og��å understøttede den pressede musikbranche som helhed. Platformen gjorde det muligt for brugerne at lytte til musik uden at skulle benytte ulovlige websites, der pludselig kunne blive pålagt at lukke. Musikproducere kunne opnå en indtægt, der svarede til – eller ligefrem overgik – den indtægt, de tjente på salget af CD’er.  

Denne todelte tilgang revolutionerede musikbranchen. I 2010 repræsenterede musikstreaming mindre end 10 % af musikbranchens omsætning i USA, mens dette tal var steget til 83 % i 2021 (). 

�ʰ�ø�� ��ø������, ��ø�� bagefter 

Spotify tilbød og��å en unik “freemium”-model, der indebar, at begrænsede tjenester var tilgængelige uden beregning, mens mere praktiske tjenester uden reklamer og i højere kvalitet var tilgængelige i en Premium-pakke mod betaling. Det betød, at brugerne kunne afprøve den gratis tjeneste, inden de besluttede sig for at betale for Spotifys Premium-pakke, hvilket tiltrak en bred målgruppe af forskellige brugere rundt om i verden. Med denne model kunne Spotify generere indtægter fra deres gratis tjeneste ved hjælp af reklamer, mens størstedelen af indtægten kom fra de betalende abonnenter. 

Denne model faldt dog ikke i god jord hos alle kunstnere og pladeselskaber. I 2014 fjernede Taylor Swift sin musik fra Spotify med det argument, at kunstnerne ikke fik en tilstrækkelig stor andel af indtægterne, og at værdifuld kunst som f.eks. musik ikke burde være gratis tilgængeligt, som hun udtalte det i en . Men med den begrundelse, at uden den gratis version, ville betalingsversionen ikke tiltrække lige ��å mange brugere, og kunstnerne ville derfor tjene endnu mindre. Uden Spotify ville brugerne vende tilbage til piratkopiering eller gratis streamingtjenester som YouTube og Pandora, hvilket ville påvirke musikindustrien negativt. 

Nordiske væ���徱��� 

I årenes løb har Spotify opbygget en virksomhedskultur med fokus på kreativitet og samarbejde, der er inspireret af deres nordiske rødder. Selvom grundlæggerne ikke har valgt blå og gul som deres brandfarver eller brugt deres svenske kulturarv til marketingkampagner, har de innovative og ressourcestærke nordiske lande dannet ideelle omgivelser for Spotify især i de tidlige udviklingsstadier. 

Ek og Lorentzon havde allerede forbindelser i Sverige og i tech-industrien, der hjalp dem med at få investeringer fra forskellige kilder og rekruttere talentfulde ingeniører til deres team. Derudover blev den ��ø������e version af Spotify , som havde mulighed for at give feedback med henblik på at forbedre appen, før den blev delt med en mere global målgruppe. 

Ligesom mange andre nordiske brands blev Spotify ��ø������ lanceret officielt i Skandinavien samt i Storbritannien, Frankrig og Spanien. Spotifys fokus på innovation, gennemsigtighed og samarbejde afspejler især den nordiske indflydelse. 

Global udvidelse – det amerikanskemarked 

Spotify lancerede deres platform i Europa i 2008, men det var ��ø������ i 2011, at de udvidede til det amerikanske marked. Årsagerne til dette var, at platformen var nødt til at anskaffe internationale musiklicenser samt den store konkurrence fra bl.a. Apple, Amazon og YouTube, og Spotify var derfor forsigtige med at bevæge sig ind på dette omkostningskrævende marked. Visse andre konkurrenter ��åsom Deezer fravalgte decideret det amerikanske marked på grund af de . 

Spotify gik langsomt frem og udvidede gradvist i USA. Med hjælp fra Facebook lykkedes det endelig Spotify at opnå popularitet i USA. Ved at give brugerne mulighed for at tilmelde sig Spotify via Facebook fjernede de den separate tilmeldingsproces, der skulle lokaliseres til det enkelte land og den individuelle bruger. Dette samarbejde genererede . 

��æ�԰� globalt, fokuser lokalt 

I sidste ende lykkedes det Spotify at udvide hurtigere end konkurrenterne. Amazon Music er eksempelvis kun tilgængelig i , mens Spotify er tilgængelig i . En væsentlig å�������� til denne succesfulde udvidelse er virksomhedens lokaliseringsstrategi, både den oprindelige og den nuværende. 

Med sloganet har lokaliserings- og produktudviklingsafdelingerne hos Spotify fået mere indsigt i platformens brugerbase, ��å de bedre kan tiltrække nye brugere og engagere dem i platformen og derved fastholde dem – potentielt i mange år fra deres ��ø������e afspilning på Spotify.  

Men hvad betyder dette slogan? Kort sagt understreger det vigtigheden af at udforme en brugeroplevelse, der på én og samme tid er global og lokal, og som både ligner andres, men og��å er personligt tilpasset den enkelte bruger. For at opnå dette prioriterer Spotify en dybdegående �ڴǰ�����å������� af lokale markeder ��åvel som at skabe en personlig tilpasset oplevelse for hver bruger, uanset hvor brugeren befinder sig. 

Som tidligere Chief Marketing Officer Seth Farbman forklarede det: “Lokaliseringen er vigtigere inden for musik og hos Spotify, end den er hos de fleste andre globale brands. Det betyder, at vi holder fast i at have kvalificerede regionale og lokale marketingteams, men det giver os og��å mulighed for at fastholde et overordnet perspektiv. Uanset hvor du befinder dig i verden, findes der fælles oplevelser, som interesser alle mennesker.”  

En �ڴǰ�����å������� af lokal musik 

Inden Spotify begynder at tilbyde musik til brugerne i et land eller en region, investerer de tid og penge i at lære om lokale kunstnere og musikpræferencer. Der er især vigtigt, da Spotifys egne undersøgelser viser, at nationale præferencer for lokal musik . Selvom dette kan skyldes, at streamingtjenester som Spotify har udvidet adgangen til lokal musik, betyder det og��å, at brugerne nu forventer, at de har mulighed for at lytte til lokal musik, når de åbner en streamingapp. Spotify sammensatte derfor regionale teams til at foretage de nødvendige undersøgelser for at finde ud af, hvad lokale brugere vil have.  

Det regionale team deltog f.eks. i koncerter og andre sammenkomster for at tale med indbyggerne rundt om i landet, hvilket gav dem indblik i, at indiske lyttere i høj grad var interesseret i, hvad andre brugere i samme by lyttede til via platformen, og ikke kun deres egen musik. Dette resulterede i tilblivelsen af , da Spotify blev lanceret i Indien i 2019. Playlisten indeholder sange, der er populære i Mumbai, Delhi, Bengaluru og Chennai. Teamet ind��å desuden, at mange indiske lyttere streamede sange med deres foretrukne Bollywood-, Tollywood-, Kollywood- og Punjabi-skuespillere, hvilket resulterede i, at lanceringen i 2019 i Indien og��å inkluderede en serie af playlister med , der indeholdt de pågældende sange. 

Ved at undersøge den lokale musik kan Spotify både opfylde de lokale brugeres ønsker og behov i tilpasningen af platformen samt bevare den todelte tilgang til musikstreaming, som kendetegner platformen. Brugerne ser Spotify som en mulighed for at opdage lokal musik og musik, de ikke har lyttet til før, mens kunstnerne ser det som en mulighed for at få global anerkendelse, eftersom deres musik deles på playlister og opdages af mennesker rundt om i verden. Playlisterne , som alle Spotifys brugere kender til, giver mulighed for regelmæssigt at finde ny musik i form af en playliste, der er baseret på brugerens foretrukne genrer og kunstnere. Her kommer sloganet “��æ�԰� globalt, fokuser lokalt” igen til udtryk. 

���Ի�����ø���������� af musikvaner 

Ud over at undersøge, hvordan brugerne lytter til musik, undersøger de regionale teams hos Spotify og��å, hvordan de hver især bruger appen, hvad deres forventninger til musikstreamingfunktioner er, og hvilke justeringer der skal foretages i forbindelse med nye markeder.  

Da Spotify besluttede at starte projektet i 2021, hvor de tilføjede understøttelse af 36 nye sprog, var en at de vigtigste opgaver at analysere produktet i dybden for at finde ud af, hvad der var det vigtigste for brugerne på de enkelte markeder, inden de tilføjede standardfunktioner og regionspecifikke funktioner.  

Cecilia Qvist, Spotifys tidligere Global Head of Markets, : “I det øjeblik en bruger åbner appen ��ø������e gang, er vi nødt til at sikre, at vedkommendes forventninger – lige fra tilmeldingsprocessen og den generelle introduktion til brugen af vores algoritmebaserede værktøjer til at finde musik – er opfyldt. Disse forventninger varierer fra marked til marked og fra bruger til bruger, og vi forsøger konstant at forbedre oplevelsen. Alle disse tilsyneladende mindre justeringer udvider brugerbasen på en bæredygtig måde.” 

Det japanske marked er et eksempel på dette. i platformen, fordi virksomheden erfarede, at brugerne forventede, at dette var en standardfunktion i en musikstreamingtjeneste. Uden denne funktion, som Spotify opdagede gennem en lokal markedsundersøgelse, havde de muligvis ikke været i stand til at konkurrere med japanske streamingplatforme. 

Tilpasning af abonnementspriser og betalingssystemer 

Vores bopælsland spiller en væsentlig rolle i flere forskellige aspekter af vores liv, og det har med sikkerhed en indflydelse på vores prisforventninger. Prisen er utvivlsomt en af de største udfordringer, der står i vejen for, at forbrugere ��ø��er produkter og tjenester, og alle globale virksomheder har dette med i deres overvejelser. Tilpasning af priser ��åvel som betalingssystemer til de lokale brugeres forventninger er derfor en essentiel del af Spotifys strategi for at få succes på et nyt marked.  

Et i Europa og Nordamerika end i Asien, Afrika og Sydamerika. Det koster mest i Danmark og mindst i Indien. Dette hænger i nogen grad sammen med lønningerne og leveomkostningerne i disse lande, selvom visse lande får mere for pengene end andre. I Nicaragua svarer prisen på abonnementet for eksempel til næsten 4 % af den gennemsnitlige månedlige indkomst, mens det i Qatar kun er 0,1 % af den gennemsnitlige månedlige indkomst. Så til trods for, at de fleste har råd til Spotify, får vi ikke alle sammen det samme tilbud.  

Tilpasning er og��å nødvendigt, når det kommer til betalingssystemer, da disse varierer afhængigt af land og region. Spotify accepterer i øjeblikket 130 forskellige betalingstyper. Dette giver brugerne bedre mulighed for at abonnere, da de problemfrit og ubekymret kan betale for abonnementet. Som “Vi er henrykte over, at vi kan udvide vores målgruppe ved at tilbyde nye betalingsmetoder. Vi er og��å bevidste om, at vi kan tiltrække mange flere brugere ved at tilbyde de rigtige betalingsmetoder. Vi ønsker ikke at holde nogen grupper udenfor.” 

Ø���������� tilpasninger – ældre enheder og internetadadgang 

Spotifys markedsundersøgelser deler ikke kun brugerne op efter region og sprog, da alder, internetadgang og valg af enheder og��å kan have indvirkning på, hvordan platformen tilpasser sine tjenester. Spotify analyserede for eksempel , der viste, at engagementet med platformen var lavere blandt de ældre målgrupper med mindre avancerede enheder. Spotifys team kiggede derefter nærmere på lokalsamfundene og opdagede, at ustabil internetadgang og��å til tider begrænsede kundernes brug af appen. Derfor begyndte Spotify at teste, hvordan de kunne udvikle mere kompakte og hurtigere udgaver af deres app, som kunne installeres på ældre enheder, hvilket og��å betød, at Spotify ofte kører bedre hos brugere med ustabil internetadgang. 

Denne slags tilpasning er dog ikke altid ligetil. Mens visse brugere gerne vil have en app med færre funktioner, der fungerer bedre og hurtigere, . I sidste ende er dette subjektivt og varierer fra bruger til bruger, hvilket gør det svært at finde en lø���Ծ��Բ�, der passer til alle. Men ved hjælp af omfattende undersøgelser kan Spotify i det mindste få en bedre idé om, hvad brugerne vil have, og bruge denne viden til at træffe fremtidige beslutninger. 

Tilpasning til sproglige forskelle 

Når en virksomhed træder ind i nye lande, er det nødvendigt at nedbryde sprogbarriere for at skabe et positivt og effektivt indtryk på nye målgrupper og kunder. Indhold, der er nøjagtigt og sprogligt tilpasset, påvirker i de fleste tilfælde en målgruppe mere positivt i forhold til indhold på et sprog, målgruppen ikke har kendskab til. Dette er især relevant, når det kommer til teknologiske produkter ��åsom apps, da brugerne værdsætter en brugervenlig grænseflade og tydelige appfunktioner. 

Spotify prioriterer lokalisering, når de træder ind på nye markeder, hvilket tydeliggøres i deres projekt . Ved at kigge på brancherelevant forskning og erfaring fra tidligere år kunne ledelsen og lokaliseringsafdelingen tydeligt se, at oversættelse havde en betydelig indflydelse på virksomhedens vækst. Med denne viden satte de sig for at udvide til ��å mange sprog som muligt, hvilket dannede grundlag for projektet. Forståelsen af, hvordan lokalisering er en positiv investering for en virksomhed, både hvad angår vækst og kundefastholdelse, er en betydelig del af Spotifys succes. 

Lancering på arabisk

Da Spotify lancerede deres produkt i regionerne Nord- og Vestafrika, var det nødvendigt at tilbyde en arabisk version af appen til kunderne i de pågældende regioner. Dette viste sig at være en udfordring, eftersom arabisk læses fra højre mod venstre i modsætning til latinske sprog, der læses fra venstre mod højre. Det medførte flere forskellige udfordringer. Spotify-teamets undersøgelse af markedet havde dog givet indsigt i, hvad de arabisktalende brugere havde af forventninger, og derfor kunne Spotify nemmere tilpasse platformen.  

I flere tilfælde var de for eksempel nødt til at spejlvende tekst og andre elementer for at tilpasse disse til den arabiske læseretning fra højre mod venstre. Dette omfattede ikoner og funktioner ��åsom navigationsknapper og -karruseller, som arabisktalende brugere forventer ruller den anden vej, ��å det stemmer overens med den retning, de læser tekst i. Der er dog undtagelser, da arabisktalende brugere som på sprog, der læses fra venstre mod højre. 

Spotifys fokus på at foretage lokalisering i høj kvalitet kommer til udtryk i alle dele af deres interne proces inden lancering – lige fra at udføre indledende undersøgelser af markedet og brugerforventningerne til kvalitetssikring ved brug af betatests og konsultationer med eksterne agenturer. 

Mindre udbredte sprog – catalansk, baskisk og galicisk 

Ved at lokalisere til mindre udbredte sprog har Spotify og��å den fordel, at de kan skabe et mere personligt bånd til brugerne. Det bedste eksempel er . Efter at have indgået en sponsoraftale og et partnerskab med den velkendte spanske fodboldklub og endda fået omdøbt deres historiske stadium til Spotify Camp Nou, besluttede Spotify og��å at tilføje et nyt sprog til samlingen, nemlig catalansk. Dette var en strategisk beslutning for at engagere FC Barcelona-fans ved at vise støtte til den lokale kultur og identitet samt det catalanske sprog.  

I 2023 udvidede Spotify – to andre minoritetssprog i Spanien. I den tilhørende pressemeddelelse for denne udvidelse skrev Spotify: “Denne udvidelse baner vejen for en endnu mere personlig oplevelse for vores brugere og giver dem mulighed for at bruge Spotify på deres modersmål eller det lokale sprog. Og jo flere mennesker, der kan bruge Spotify, desto flere bånd kan vi skabe mellem indholdsskabere og deres målgrupper.” 

Lokalisering af billeder 

Den sidste brik i Spotifys lokaliseringsstrategi er tilpasningen af billeder baseret på forskelle i kulturelle normer og traditioner. Dette er vigtigt, da Spotify gerne vil have, at brugerne kan relatere til billederne, ��å de Dette omfatter at vælge billeder, som får brugerne til at føle sig repræsenteret, og ikke-stødende billeder. 

Spotify hylder for eksempel konsekvent kulturelle traditioner og helligdage i forskellige regioner ved at oprette tilpassede playlister, der er tilgængelige for brugerne i de pågældende regioner. I 2022 oprettede de en serie af festlige playlister og andre festlige funktioner i Indien i forbindelse med . Som Nick Dahl, Senior Product Manager forklarerede det: “Dette er kun begyndelsen på vores bestræbelser på at skabe et produkt med forbedret lokalisering for lyttere rundt om i verden.” 

Ud over kulturelle højtideligheder undersøger Spotify og��å, hvilket indhold visse lande og regioner anser som følsomt, og tilpasser billeder baseret på disse normer. Playlisten “Pure Seduction (Ren forførelse)”, der i USA var tilgængelig med et billede af to personer, der kysser, blev for eksempel omdøbt til “Love (Kærlighed)” i Saudi-Arabien, og billedet blev erstattet med hænder, der rører ved hinanden. Dette sikrer, at målgrupper i Saudi-Arabien stadig kan tilgå det samme indhold, men på en måde, der er i overensstemmelse med deres væ���徱���.��

Eftersom effekten af billeder kan variere afhængigt af landet og målgruppens baggrund, forsøger Spotify hovedsageligt at anvende neutrale billeder. Det kan f.eks. være billeder af solbriller eller en strand – billeder, der universelt forbindes med varmt vejr – til at repræsentere en sommerplayliste. Lokalisering af billeder spiller en væsentlig rolle i, hvordan Spotify inddrager sine brugere, ved at sikre, at de føler sig repræsenteret og forstået, når de bruger appen.��

En vellykket strategi��

Som en innovativ, praktisk og samarbejdsorienteret nordisk virksomhed er Spotifys engagement i at skabe en personlig brugeroplevelse imponerende. Dette har ikke blot haft en positiv indflydelse på virksomhedens vækst år efter år, men det har og��å skabt et tæt bånd mellem Spotify og deres kunder, som er blevet passionerede fortalere for et brand, de værdsætter.����

Det er vanskeligt at forestille sig, hvordan verden ville se ud uden Spotify, især eftersom musikstreamingtjenesten har tænkt sig at udvide til endnu flere markeder i de kommende år. Spotifys tilgang viser, at en velovervejet udvidelse underbygget af markedsundersøgelser og en dybdegående �ڴǰ�����å������� af brugerforventninger kan være en særdeles effektiv strategi for global udvidelse.����

The post Spotify: Sådan skaber indsigt i lokale markeder international succes�� appeared first on sa���ʴ�ý.

Skæbne eller valg?��

Ifølge den nordiske mytologi var alles skæbne forudsagt af nornerne. Der var ingen mulighed for at ændre sin skæbne. Det eneste, man selv kunne bestemme, var, hvordan man mødte sit endeligt – enten med bøjet hoved som en kujon eller oprejst pande som en kriger. Når vi kigger på store virksomheder omkring os i dag, kan vi hurtigt få den fornemmelse, at de er for store til at fejle, men som flere forhandlere i Storbritannien på det seneste har opdaget, er ingen virksomhed fuldstændig fredet. Ligesom man siger, at angreb er det bedste forsvar, er konstant udvikling den bedste måde at forblive relevant på, og udvikling var en af de vigtigste faktorer for Nokia i 90’erne og de tidlige 2000’erne. Men pludselig blev der vendt op og ned på alting. ��

Fra papir til telefoner

Den virksomhed, der senere blev til Nokia, startede som en papirfabrik, der blev grundlagt i 1865 af minedriftsingeniøren Fredrik Idestam. Virksomheden fandt på navnet Nokia i 1871 efter floden Nokianvirta, som Idestam havde planer om at bygge en ny fabrik ud til. ����

Omkring århundredeskiftet begyndte Nokia at arbejde med elproduktion, hvilket tiltrak opmærksomhed fra Finnish Rubber Works. De op��ø��te Nokia i 1918 for at få adgang til virksomhedens vandenergi. Denne nye enhed op��ø��te derefter Finnish Cable Works i 1922, men fortsatte som tre separate virksomheder, indtil de tilsammen dannede Nokia Corporation i 1967.��

I de efterfølgende årtier fokuserede virksomheden hovedsageligt på papir-, elektronik-, gummi- og kabelproduktion med varer som toiletpapir, cykel- og bildæk, gummistøvler, fjernsyn, kommunikationskabler, robotteknologi, computere og militærudstyr indtil 1979.��

En ny periode��

I 1979 indgik Nokia et samarbejde med virksomheden Salora, der var en førende producent af farvefjernsyn i Skandinavien, og oprettede en radiotelefonvirksomhed ved navn Mobira Oy. Et par år efter lancerede Nokia verdens ��ø������e internationale system til mobiltelefoni med netværk i Sverige, Danmark, Norge og Finland, som virksomheden navngav Nordic Mobile Telephone. Kort tid derefter lancerede virksomheden verdens ��ø������e biltelefon Mobira Senator, der vejede omkring 10 kg, hvilket lyder voldsomt i forhold til nutidens moderne smartphones.��

Med opfindelsen af disse endte Nokia som en førende aktør på mobilmarkedet i Europa. I 1987 lancerede virksomheden en af de ��ø������e håndholdte mobiltelefoner, der “kun” vejede omkring 800 g inklusiv batteriet. Mobira Cityman 900 blev kaldt “The Gorba” efter sovjetlederen Mikhail Gorbachev, som brugte den til at foretage et telefonopkald under en pressekonference i Helsinki. Telefonen blev det ultimative statussymbol for velhavende unge i storbyerne i 1980’erne primært på grund af dens høje pris (), på trods af at den kun havde 50 minutters taletid. Det var dog rigelig tid til at bede sin sekretær om at reservere et bord på en fin restaurant.��

Den nordiske vej til succes��

I starten af 1990’erne droppede Nokia de produktionsafdelinger, der ikke var direkte relateret til telekommunikation, bl.a. data-, energi-, fjernsyn-, dæk- og kabelproduktionen, for i stedet at fokusere på innovation i det voksende mobiltelefonmarked.����

blev foretaget på en af virksomhedens mobiltelefoner i 1991 af den finske premierminister Harri Holkeri til viceborgmesteren i Tampere Kaarina Suonio. Opkaldet varede mindre end fire minutter, men gav genlyd i de efterfølgende årtier. Året efter blev den , 1011 (navngivet efter dens udgivelsesdato den 10. dag i november), lanceret. Dette var og��å den ��ø������e mobiltelefon, der havde en beskedfunktion via SMS (Short Messaging Service) samt en roamingfunktion. Men det var lanceringen af en anden mobiltelefon, der gjorde Nokia til en telefonlegende.��

Den irriterende ringetone��

I 1993 blev 2100-serien lanceret. Den introducerede den nu genkendelige Nokia-ringetone, der var baseret på et uddrag af et musikstykke komponeret til klassisk guitar af den spanske komponist Francisco Tárrega i 1902. Virksomheden havde regnet med at sælge omkring 400.000 enheder, men endte med at sælge flere end 20 millioner!��

Innovationen fortsatte i 1996 med , som kunne sende mails og faxer (hvis du kan huske dem?) og gå på internettet. Den havde desuden funktioner til tekstbehandling og regneark. I samme år lancerede Nokia telefonen , og som man skulle skubbe ned for at taste. Den buede form inspirerede kaldenavnet “banantelefonen”, og den opnåede kultstatus, efter den var med i science fiction-filmen The Matrix.

Nokia tog endnu et gigantisk spring mod dominans på mobilmarkedet med Nokia 6100-serien. De solgte næsten 41 millioner enheder i 1998 og overhalede dermed Motorola som den førende producent af mobiltelefoner det år. Nokia 6110 var den ��ø������e enhed, hvor det klassiske og vanedannende spil Snake var forudinstalleret. Nokia fortsatte med at udvikle, producere og sælge telefoner med lynets hast, og virksomhedens markedsandel steg til mere end .��

Hvorfor opnåede Nokia succes?��

På dette tidspunkt i virksomhedens historie begynder de fleste artikler om Nokia at fokusere på, hvorfor virksomheden oplevede en tilbagegang, men det er vigtigt at reflektere over, hvad virksomheden lykkedes med indtil da. For det ��ø������e lykkedes Nokia med at tilpasse sig nye og udfordrende omstændigheder. Finland havde oplevet en recession i 1990’erne, og Nokia Corporations økonomi var nedadgående. På samme tid havde regeringen liberaliseret telekommunikationsmarkedet, og Finland var blevet en del af EU, hvilket rykkede landet tættere på de vestlige markeder. Nokia ind��å, at for at opnå mest mulig vækst, var virksomheden nødsaget til at specialisere sig inden for mobiltelekommunikation. Derfor begyndte den at løsrive sig fra de områder, der ikke omhandlede telekommunikation. ��

Nokia ind��å og��å, at dens styrke som virksomhed lå i innovativ research og udvikling. Som Caroline Lesser skriver i en afhandling til OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) med titlen :

“Nokias effektive produkt- og procesudvikling, der er fundamentet for virksomhedens konkurrencedygtighed, skyldes i høj grad dens tilgang til research og udvikling. Først øgede Nokia sit budget til research og udvikling markant. I 1991 udgjorde udgifter til research og udvikling omkring 5,5 % af al salg. Denne andel var næsten fordoblet i 2000 og nåede omkring 9 %.�� […]����I 2005 var Nokias udgifter til research og udvikling samlet set 3,8 milliarder euro, hvilket svarede til 11,2 % af Nokias nettosalg det år.”��

Nokias fokus på driften og investering i research og udvikling spillede tydeligvis en vigtig rolle i virksomhedens vækst.��

Nokias lokaliseringsstrategi��

Derudover viste lokalisering sig at være vigtig del af Nokias succesfulde internationale ekspansion i denne periode. Nokia ��å i højere grad end konkurrenter som Motorola og Ericsson potentialet i at tilpasse sine produkter til de unge og moderne forbrugere. Dette omfattede lokalisering og oversættelse af indhold til enkeltvise sprog, kulturer og præferencer.����

Det vigtigste var, at de lokaliserede produktet, herunder selve softwaren og supportdokumentationen ��åsom brugervejledninger. I 1999 måtte Nokia for eksempel erkende, at de var nødt til at udvikle en brugerflade på kinesisk for at komme ind på det kinesiske marked, der var en af verdens største markeder for mobiltelefoner. Som følge af virksomhedens fokus på at lokalisere produkter lykkedes det at opbygge relationer og få succes på nye globale markeder.��

Andre dele af lokaliseringen var lige ��å vigtig, f.eks. Nokias salgs- og marketingmaterialer. Lokaliseringen af disse materialer medvirkede til, at flere kunder fik indblik i, hvad Nokias mobiltelefoner havde at tilbyde, og i sidste ende valgte at ��ø��e produktet. Men på dette tidspunkt foregik det meste markedsføring gennem traditionelle kanaler som tv-reklamer, reklameskilte, aviser, magasiner, brochurer, plakater m.m. Annoncer på bl.a. , , og mange andre sprog vidner om deres indsats for at skabe en relation til disse målgrupper. Nokias lokalisering førte endda til samarbejde med lokale mobilselskaber som Verizon og AT&T i USA og Movistar i Latinamerika for at øge omsætningen.��

Men der var selvfølgelig og��å fejltagelser, som da man over��å, at “Lumia”, navnet på en af Nokias senere telefonmodeller, og��å kunne betyde “sexarbejder” på spansk slang. Ikke desto mindre spillede lokalisering en væsentlig rolle i Nokias fremgang, selvom virksomhedens tilværelse som brancheførende var kortere, end man havde håbet på.��

Hvorfor fejlede de?��

I bogen om Nokias fald argumenterer journalisterne Merina Salminen og Pekka Nykänen for, at virksomheden ikke var tilstrækkeligt forberedt på den indflydelse, som Apples iPhone endte med at have, da Steve Jobs introducerede den i 2007. Nokia havde utallige ingeniører, der var forrygende til at udvikle ny hardware med innovative designs og finurlige funktioner ��åsom den modebevidste “læbestift”-telefon, Nokia 7280, der var med i en Pussycat Dolls-musikvideo. Men som Salminen og Nykänen skriver: ��

“Virksomhedens produktportefølje indeholdt ualmindeligt mange produkter. Denne strategi fungerede, da forretningen stadig blomstrede, selvom kun en lille del af virksomhedens produkter blev populære, indtjente de bedst sælgende produkter nok til, at virksomheden opnåede succes. I 2010 var de mange produkter ikke længere en fordel. Der havde ikke været et bestsellerprodukt i flere år. ��[…]” (kapitel 4, The lame legacy of Mr. Kallasvuo).��

Det smukke ved Apples iPhone er, at alle nye versioner i bund og grund er en ny og forbedret udgave af det samme produkt. I årenes løb er det indholdet, der har ændret sig mest, mens det fysiske design stort set er uforandret. Nokias tilgang til research og udvikling var derimod mere fokuseret på hardware end software og indhold.��

I slutningen af 2000’erne introducerede Nokia adskillige produkter. Selv uden en bestseller solgte virksomheden stadig omkring 400 millioner enheder, men de fleste enheder var simple telefoner med en pris på omkring 30 euro, hvilket ikke havde den store effekt på bundlinjen. Der var og��å opstået interne problemer i virksomheden i form af særdeles lange ventetider i forbindelse med lanceringen af telefonerne og komplicerede administrationsstrukturer, der var påvirket af interne forhold i organisationen.��

���������ٱ��DzԱ�-æ���������

Mange genfortællinger af Nokias historie fremhæver det muligvis ikke, men efter den vellykkede introduktion af Apples iPhone, ind��å Nokias ledelse hurtigt, at touchskærmen var den eneste vej frem i branchen. Men selvom lanceringen af 5800 Xpress Music med operativsystemet Symbian opnåede moderat succes med 8 millioner solgte enheder, følte mange brugere, at brugeroplevelsen var af ringere kvalitet sammenlignet med iPhone.����

Nokias omsætning faldt med 30 % og salget med 3,1 %, mens indtjeningen for Apples iPhone steg med 330 % i samme periode. I oktober 2008 blev den ��ø������e smartphone med Android-operativsystemet lanceret, nemlig . I mellemtiden forsøgte Nokia fortsat at udvikle sit operativsystem, Symbian, ��å det kunne konkurrere med iOS og Android, men platformen var vanskelig at tilpasse. Internt trak hardwareudviklere og Symbian-softwareudviklere i hver sin retning. Antallet af forskellige produkter besværliggjorde og��å en ensartet produktudvikling.����

Nokias markedsandel dalede mellem 2007 og 2010, men efter 2010 faldt den markant. Så hvad var å��������en til dette? Nogle peger på den nye administrerende direktør, tidligere Microsoft-direktør, Stephen Elop, som blev ansat i 2010 af Nokias bestyrelse i et forsøg på at vende virksomhedens nedgang. Som canadier var han den ��ø������e administrerende direktør for Nokia, der ikke var finsk, og selvom nogle var skeptiske, var han vellidt i starten af sin ansættelse.��

Strategi- og kommunikationsproblemer��

Som følge af problemerne med Symbian – som ikke var tilpasset til touchskærm, var langsomt og ofte gik i stå – gik Nokia sammen med Intel om at udvikle et nyt operativsystem ved navn MeeGo. Udviklingen begyndte, før Elop blev ansat, men han skulle angiveligt have forsøgt at få udviklerne til at udarbejde et Nokia-produkt, der kunne konkurrere med selv de bedste telefoner på markedet.����

Men af forskellige å��������er besluttede Elop at afslutte samarbejdet med Intel, som han annoncerede i den nu berygtede “brændende platform”-mail. I dette interne notat, brugte han en analogi med en mand, der står på en brændende olieplatform, hvor han skal beslutte, om han vil brændes levende eller tage chancen og hoppe i det kolde hav. Dette illustrerede hans mening om, hvor virksomheden stod i forhold til konkurrenterne.����

Mailen beskrev nøjagtigt nogle af de udfordringer, som Nokia stod overfor, f.eks. tiltrækningskraften ved Apples kraftfulde telefoner, men da han bekendtgjorde, at han ville nedlægge MeeGo, og at Symbian ikke var egnet, endte han med at underminere forbrugernes tillid til nye produkter og øgede presset på bestyrelsen for at godkende et samarbejde med en ny operativsystemudbyder. Effekten viste sig snart derefter.��

Som resultat heraf, indgik de en aftale med Microsoft den 21. april 2011. Et samarbejde mellem Nokias hardwaretalenter og Microsofts softwaregenier lød umiddelbart som det perfekte match. Men tiltroen til det eksisterende Symbian-operativsystem var aftagende, eftersom telefoner med dette operativsystem blev fravalgt i Asien. Indien og Kina havde i starten opretholdt salgstallene, men enhedsproducenter som Huawei, ZTE og Lenovo var på vej frem, og Android-enheder erstattede Nokias enheder på hylderne. Nokia var derfor nødt til at udsende en meddelelse om, at omsætningen ville blive lavere end forventet, hvilket fik markedet til at gå i panik og aktieprisen til at falde med 18 %.��

I 2011 blev den nye telefon fra samarbejdet mellem Microsoft og Nokia ved navn Lumia endelig lanceret. Lumia henviser både til det finske ord for sne, lumi, og det latinske ord for lys, lumen. Lumia-telefonen kunne ��ø��es i Europa fra november 2011, og fra januar til marts blev der solgt mere en to millioner. Dette tal var tæt på at matche de indledende salgstal for iPhone, og derfor krydsede man fingre for, at salget ville fortsætte med at stige. Men det økonomiske tab i ��ø������e kvartal var 260 millioner euro.��

Salget i Kina kollapsede. I USA havde Lumia 900 et softwareproblem, der kunne påvirke dataoverførsler, og der blev derfor udstedt refusioner til de påvirkede brugere. Derudover var Nokias brandtilstedeværelse i USA næsten ikke-eksisterende i 2011. Forhandleren af telefonen i USA, AT&T, begyndte kort efter at sælge Lumia 900-telefonen til en nedsat pris, hvilket skadede Nokias brand endnu mere.��

Kritikere af Stephen Elop har påpeget, at Nokias markedsværdi faldt fra 29,5 milliarder euro til 11,1 milliarder euro under hans ledelse. Dette førte til, at Finlands stolthed og mest velkendte virksomhed blev solgt til Microsoft i april 2015.��

Kort opsummeret��

Det ville være for nemt at sige, at Nokia bare var for langsomme til at reagere, og at virksomhedens ledelse hvilede på laurbærrene. Når du læser redegørelsen i Merina Salminen og Pekka Nykänens ovennævnte bog (Operation Elop), er det tydeligt, at der foregik en masse arbejde i virksomheden, herunder adskillige vellykkede og nedlagte udviklingsprojekter og en villighed til at forandre sig og følge den skiftende markedsefterspørgsel, hvilket modbeviser det simple narrativ om en overmodig virksomhed, der ikke var villig til at acceptere forandringerne i verden omkring sig. Ansættelsen af en administrerende direktør, der ikke var finsk, er i sig selv et bevis på en villighed til at forandre sig.��

I bagklogskabens lys er det og��å nemt at undervurdere den effekt, som Apples iOS-baserede iPhone havde i 2007. Den forandrede i høj grad hverdagen for de fleste mennesker, både i forhold til hvordan vi tjekker vejrudsigten eller bestiller en taxa, men og��å hvordan vi kommunikerer med venner og interagerer med politik. Denne forandring var drevet af den vision, som Steve Jobs og de mange dygtige udviklere hos Apple havde, og det var en anden vision end den, som havde drevet Nokias succes.��

Nokias fundamentale struktur kunne simpelthen ikke tilpasses det software- og indholdsbaserede miljø, og måske var virksomhedens største fejltagelse, at den ind��å det for sent. I naturen overlever de stærkeste. På det frie marked (hvis det får lov til at udfolde sig) gælder det samme princip. Den virksomhed, der er bedst forberedt på at imødekomme forbrugernes efterspørgsel, overlever i sidste endte.��

Men lad os ikke glemme en anden vanskelig udfordring, som Nokia var oppe imod: iPhones var det nyeste nye. iPhones var en måde at udtrykke sig på for dem, der ønskede at afspejle Apples brandvæ���徱��� – progressiv, moderne, innovativ, smart og kvalitetsbevidst. For at slå Apple skulle man kunne matche alt det og være lidt sjovere. Og du ved, hvad de siger om finner og sjov…��

Uanset hvordan det gik virksomheden i de senere år, er den nordiske virksomhed et fantastisk eksempel på, hvordan det kan betale sig at fokusere på at skabe et produkt, der er relevant for mennesker rundt om i verden ��åsom med mobiltelefonen.��

The post Nokia: Sådan opnåede en finsk papirproducent international succes appeared first on sa���ʴ�ý.

Origins and history��

The LEGO Group was in Billund, Denmark in 1932. At the time, Billund was a small, humble town with fewer than 300 residents. However, after the LEGO factory was established in the 1930s and as a result of the continued growth that followed, the town’s . Billund, now with just over 7,000 residents, is home to Denmark’s second-largest airport and has transformed into a hub for tourists who want to learn about the LEGO company’s history and visit the original LEGOLAND amusement park.��

While the brand was officially created in 1932 and named LEGO in 1934, its story started some years earlier. Ole Kirk Kristiansen , planning to build houses in the summer and sell furniture in the winter. He did this successfully for a few years, despite an accidental fire in 1924 that burned down his workshop and family home.��

After rebuilding both structures, Kristiansen hoped for more profits from his business. However, by the early 1930s, the global economic crisis had reached the Danish farmers, who could no longer afford to pay for Kristiansen’s services. As a result, he turned to producing goods that were cheaper to manufacture – ��

Although this was not a particularly profitable venture while Billund was in the throes of the 1930s Great Depression and the Nazi occupation of the 1940s, Kristiansen had found a passion for building toys. He liked encouraging children’s early development by producing toys like trucks and pull-along animals that promoted thought and creativity. This inspired him to in 1934, which is a portmanteau of the Danish words “leg godt” or “play well.”��

Now, over 90 years later, the LEGO Group has more than worldwide, including stores and franchises, as well as . How did the business achieve such significant growth after a difficult start?��

Building initial success��

Several factors played a key role, including Kristiansen’s focus on producing only the highest quality toys possible, the transition to using plastic instead of wood and the creation of a clear company vision and purpose.��

The is “det bedste er ikke for godt,” literally meaning “the best is not too good,” but officially translated into English as “only the best is good enough.” This set a very high standard for quality, and it all started with Ole Kristiansen. , Kristiansen used beechwood that had been air-dried for two years and kiln-dried for three weeks. Then, it was cut, sanded, polished and painted with three coats of varnish or paint.��

that his son, Godtfred, once tried to cut corners in the production process by only giving the company’s wooden ducks two coats of varnish instead of three. Upon learning this, his father chastised him, telling him to give them the last coat immediately and teaching him a lesson about the importance of quality. The elder Kristiansen proceeded to carve out wooden signs of the company motto and hang them around the factory so that employees would never be tempted to compromise on the quality of LEGO toys.��

This was evidently a lesson learned for Godtfred, as when , he always ensured that every single brick was built to the proper specifications – so much so that any of the bricks created back then should still fit together with today’s LEGO bricks. When new automation and machinery started to increase the efficiency of production, Godtfred to ensure that the company would continue to live up to its own motto.��

The transition to plastic bricks��

The LEGO company began working with plastics in the late 1940s when Kristiansen purchased an injection moulding machine . This coincided with supply issues that the company was facing, as high-quality beechwood was becoming harder to find.

Around the same time, Kristiansen and his son, Godtfred, were sent plastic blocks from a British company. They redesigned them, developing what would eventually become LEGO self-locking bricks. They called these , giving them an English name as an homage to the Allied forces who had liberated Europe in 1945. They would be renamed (LEGO bricks) a few years later to more resolutely establish the brand.

But not everyone was immediately convinced by the idea of transitioning from tried-and-true beechwood to plastic. Godtfred believed that wood was a stronger material and that plastic would not be able to replace it. However, because of Kristiansen’s belief in the potential of these new plastic bricks, they continued developing and selling these over the following decades.

Throughout the 1950s and 1960s, the popularity of LEGO plastic bricks grew across Western Europe. Meanwhile, the company’s wooden toys were never sold outside of Denmark. Eventually, after a third major fire (the first having occurred in 1924 and the second in the early 1940s) in , Godtfred accepted that the company’s future would need to rely entirely on plastic and that they could not return to producing wooden toys.��

The 10 characteristics of the LEGO brand��

Once Godtfred had decided that all efforts would be put towards producing plastic LEGO bricks, he focused his full attention on developing a clear goal and vision for the company. Despite Godtfred agreeing with his father that plastic was the right choice, his brothers, who were also working in key positions within the company, disagreed so strongly with his decision that they left the company entirely. As a result, in 1960, Godtfred became the sole owner.��

As part of his plan for the company’s future, he developed in 1963, which highlighted the goals of the brand moving forward:����

1. Unlimited play possibilities��
2. For girls, for boys��
3. Enthusiasm for all ages��
4. Play all year round��
5. Stimulating and harmonious play��
6. Endless hours of play��
7. Imagination, creativity, development��
8. More LEGO, multiplied play value��
9. Always topical��
10. Safety and quality��

The next few decades of expansion that followed the 1960s came with plenty of struggles for the LEGO company. It was ultimately its adherence and return to these principles that helped the company to adjust, adapt and overcome the challenges it faced. These characteristics are still very much relevant today and have become a core part of the LEGO company’s production strategy and vision.��

Early expansion in the Nordic region, Western Europe and the USA��

As a Danish company, the LEGO Group followed the same path as many other companies from the Nordic region and . Sales began in Norway in 1953 and Sweden and Iceland followed in 1955.��

The elder Kristiansen viewed Germany as the gateway to the rest of Europe, as it was the global centre of toy production. As a result, this was the natural next step for the company. Although there was initial pushback from the purchasing managers at German department stores, Kristiansen managed to convince the toyshops closest to Denmark, in northern Germany, to sell LEGO products. The LEGO Group’s first foreign sales office was set up in Germany in 1956.����

Kristiansen was right about Germany: the LEGO company saw rapid expansion across the rest of Europe, opening sales offices in Switzerland, the Netherlands, Austria, Belgium, Italy and Portugal from 1956 to 1958. What’s more, the first LEGOLAND, an amusement park dedicated to LEGO products, opened in Billund in 1968.��

In 1961, the LEGO Group licensed the American luggage company Shwayder (later Samsonite) to sell LEGO products in the USA. This helped the company get its foot in the door, and by 1973, it was able to buy back the rights to sell LEGO products from Samsonite, and build a factory in Enfield, Connecticut.��

The 1970s and 80s were a time of rapid expansion. The toy industry saw brought on by automation and the modernisation of machinery. This made the manufacturing process more efficient than ever. The 1970s also saw more discussion about product safety, including the impact of toy materials on the environment, and the LEGO Group joined various organisations working towards a European standard for toy safety.��

Over these very productive years, the company also released a , including building sets for older audiences to expand their customer base and engage those who might have played with LEGO toys as children. The focus during this period was on themed sets, such as LEGO Space, LEGO Castle, LEGO City and LEGO Pirates. The classic LEGO human figures, known as Minifigures, were also released during this time.��

The difficult decades: 1990s and 2000s��

By the 1990s, the third generation of the Kristiansen family (or Christiansen, as it was later spelt) was in charge. Under Godtfred’s son, Kjeld, the LEGO company experienced incredible growth, so much so that he even wondered if it would be possible to . Instead, they churned out new products at an incredible rate, including a line of LEGO-themed children’s clothing.��

However, a combination of factors soon began contributing to a growing crisis at the company. As a result, the LEGO Group suffered its first financial loss in 1998. To resolve this, was hired, but his attempts at cutting costs through layoffs and streamlining processes did not accomplish much. The company continued to spiral downward, with unprofitability taking it close to bankruptcy by 2004.��

What were the issues faced by the LEGO company? There was a lower demand for toys at this time in general, and LEGO products were beginning to be seen as expensive compared to other companies. Additionally, , meaning other companies had started producing essentially the same product and selling it for a lower price. It had also strayed very far from its original products, now producing video games and action figures. Even lifelong customers were moving to other brands.����

Finally, the company itself couldn’t keep up with the speed at which it had created and sold its new products, often without taking time to determine whether the new product would be profitable in its intended market. It also couldn’t keep its inventory stocked appropriately. This added complexity to company processes was the source of the financial problems, and it meant that the company had to return to their core values of quality, creativity and connection with their customers.����

, prioritising slow progression and reconnection with old LEGO customers. He noticed that the unchecked innovation was a problem, so he implemented measures to ensure that no new products were created that hadn’t first been researched extensively to understand how they would impact the company’s profits. He also did away with several of the new products introduced under Plougmann, which helped the company return to its simple core values and get back on its feet.��

The role of localisation in the LEGO Group’s international expansion��

As the toy company scaled up, a key part of its journey was finding a balance between standardisation of the product and brand, so that it was recognisable all over the world, and adaptation, so that each LEGO customer felt important and appreciated.��

The LEGO Group is an example of a company whose product is universally understood. Almost any child in the world, no matter the language they speak or their cultural background, can build with LEGO bricks. As former , “You put LEGO bricks in the hands of children in China, Afghanistan, South Africa, America or Germany, the play is the same, the idea is the same.”��

While this might suggest that localisation is not necessary for the product itself, packaging, instructions, safety manuals and similar documentation must be adapted to new audiences. Moreover, even the products change depending on regions and cultural traditions or celebrations, such as The company’s key move in this aspect was expanding its staff and , rather than relying entirely on Danish product designers.��

Moreover, localisation has been essential to the LEGO marketing strategy and, in turn, its ability to give more children access to LEGO toys. Examples include the different structures that are built as advertisements in each country and store, often having a connection to that location or culture. For example, a new store opened in 2019 in Beijing featured LEGO replicas of the Great Wall of China and the Forbidden City. “LEGO stores are a great tool for building brand awareness and emotional connection with our fans.”��

The idea of localising for marketing purposes started with Godtfred, who in the late 1950s, as the company was on the brink of several decades of successful international expansion, “Germans should preferably perceive them as German, French shoppers as French, etc.”. By building cultural landmarks such as those in the Beijing store, the LEGO Group ensures that it is making a personal and familiar connection with customers that encourages them to engage with the brand.��

Importantly, even if those customers don’t buy a product, they still form a connection with the brand, which builds recognition of the LEGO brand around the world. This is an example of how the company has succeeded in making its product and brand more of an experience, rather than just something you buy and take home. Think about the memories you associate with LEGO products. They tend to revolve around much more than just the bricks, as perhaps you played with siblings, friends or your parents, and you built imaginary and creative worlds that you may still remember to this day.����

Because of the nature of the product as something that anyone can universally experience, the emotional and nostalgic connection to childhood and the smart localisation of its stores and marketing materials, the LEGO brand has built very close connections with customers, so much so that many people are not just customers but fans and advocates of the brand.��

Looking ahead��

The company hit with a downturn in profits. It had expanded rapidly to keep up with high demand in the US and Europe, and when this demand declined, the company found itself too large, with too many products and employees to sustain. Layoffs and product scale-backs in Western markets helped, while expansion into new global markets meant that the LEGO Group was back on its feet by 2018.��

in Denmark, Hungary, the Czech Republic, Mexico and China. for the China factory, along with new factories in the USA and Vietnam. Currently, the company is looking to and invest in e-commerce to ensure that it remains able to compete with companies like Amazon. Finally, the leaders of the LEGO company have pledged to use in all products and packaging by 2030. They also ended the company’s partnership with Shell, the oil company, following . Hopefully, this marks a new era of sustainable and consistent growth in the company’s history.����

There is no doubt that what has saved the LEGO brand over these past 90 years is its constant adaptation to new developments,��guaranteeing the longevity of the brand. From the shift to using plastic over 70 years ago to confronting the growth challenges of the 1990s and 2000s, the LEGO brand has consistently found a way to remain relevant in everyone’s lives. However, it will be interesting to see how the toy company grapples with the inevitable issues it will face in the future, like the decline of the toy industry due to technology. Additionally, whether it will be able to successfully enter new markets where copycat toys are perhaps more affordable for local people remains to be seen.��

As has been the case for the past 90 years, the company’s success will depend on its ability to adapt to new circumstances, quickly pivoting in a different direction when things go wrong. Not only has it learned from previous mistakes, but it has ensured that “LEGO” is more than just a brand or a product – it is a memorable experience. If this continues, it will remain a classic brand for many years to come.��

The post LEGO: Sådan overvandt det legendariske legetøjsbrand mere end 90 års globaliseringsudfordringer appeared first on sa���ʴ�ý.

Nordiske væ���徱��� – og valuta for pengene

, en af de største succeshistorier i Skandinavien de seneste årtier, afspejler nogle af de vigtigste nordiske væ���徱���: De har en ligefrem tilgang uden at være prangende (selvom den er vedholdende), den er demokratisk billig (sammenlignet med andre) og pragmatisk praktisk (medmindre at du ligesom jeg ikke kan finde ud af at samle møbler selv), og alligevel �ڴǰ�����å�� de sig på kvalitet og elegant design.����

Et virksomhedsslogan fra 1981 lød ��åledes “Ligesom landmændene i Småland er vores væ���徱��� nede på jorden“. Nogle vil påstå, at IKEAs billigste møbler ikke er af den højeste kvalitet, men når man sammenligner med, hvad man betaler andre steder, er det mere end tilfredsstillende for mange mennesker. Mange af butikkens brugsgenstande og tilbehør til hjemmet er prisbillige men af høj kvalitet. Men det er magien ved det nordiske design, der gør IKEA til en succeshistorie.��

En ydmyg begyndelse

Det er efterhånden et velkendt faktum, at IKEA er opkaldt efter grundlæggerens initialer Ingvar Kamprad og den gård, han voksede op på, Elmtaryd, samt hans hjemby Agunnaryd. Hvad der ikke er mange, der ved, er, at den ��ø������e investering kom fra Kamprads far, som havde lovet den unge Ingvar en pengegave for at bestå sine eksaminer med tilfredsstillende karakterer i 1943.��

Efter ti år som postordreforretning skete der to vigtige ting i 1953: Det ��ø������e udstillingslokale åbnede i Älmhult i det sydlige Sverige (tilsyneladende for at give skeptiske kunder en mulighed for at se, at kvaliteten var tilfredsstillende på trods af den lave pris), og virksomheden begyndte at sælge kasser med møbeldele, som kunderne selv skulle samle derhjemme.����

IKEA-designeren Gillis Lundgren, der designede BILLY-bogreolen og IKEA-logoet, var på vej til et fotoshoot for IKEA-kataloget med et bord, der ikke kunne være i hans bil. Han tog benene af og fik en idé: Hvorfor ikke designe møbler, som skulle samles derhjemme af kunden, og derved spare en masse transportomkostninger?��

Selvom IKEA ikke giver Lundgren al æren for konceptet, ��å bidrog han i hvert fald til, at alle fik adgang til møbler på en helt ny måde. Virksomheden begyndte at bruge budskabet “Vi hader luft” med henvisning til, at transporten af luft indeni en kommode eller et bord øger transportomkostningerne og dermed prisen for forbrugeren. Mindre volumen giver færre omkostninger og lavere priser.��

Global tankegang – begynderfejl��

I 1963, et helt årti efter det ��ø������e udstillingslokale åbnede og 20 år efter grundlæggelsen af virksomheden, åbnede IKEA deres ��ø������e butik i udlandet i Norge. Der gik yderligere 10 år, inden IKEA udvidede deres tilstedeværelse uden for Skandinavien i Spreitenbach i Schweiz og kort efter i Tyskland. Tyskland er sidenhen blevet IKEA’s største marked med 53 butikker siden 2019.��

Efter en vellykket udvidelse uden for Skandinavien fortsatte IKEA’s globale udvidelse støt, men ikke med halsbrækkende hastighed. Deres ��ø������e forsøg på at udvide i Japan i 1970’erne mislykkedes på grund af deres manglende tilpasning til lokale forventninger. Japan er et serviceorienteret samfund og idéen med at ��ø��e møbler, man selv skal samle, anses ikke som socialt acceptabelt. Et andet problem var, at IKEA’s standardstørrelser ikke passede ind i de mindre japanske hjem. I 1982 valgte IKEA at trække sig ud af Japan.

Et andet marked, hvor størrelsen og��å viste sig at være et problem, var USA, men denne gang var det omvendt. De amerikanske kunder var åbenbart ikke vant til ��å små glas, ��å de ��ø��te ved en fejl. Men for IKEA var disse erfaringer ��æ���徱�ڳܱ����. Det er her, at de pragmatiske nordiske væ���徱��� kommer ind i billedet, bl.a. da virksomheden markedsførte produkter til USA i 1985 og sørgede for, at standardstørrelserne på møbler og andre produkter i deres sortiment levede op til den gennemsnitlige amerikanske forbrugers forventninger.��

I 2018 udvidede den nu erfarne møbelforhandler til Indien – et land, der ligesom Japan, ikke har en tradition for “gør det selv”-konceptet. Men denne gang var IKEA forberedt – virksomheden opsatte båse, hvor IKEA’s ansatte kunne hjælpe kunderne med at samle møbler.��

En global standard med lokale tilpasninger��

På baggrund af disse erfaringer udviklede IKEA en yderst vellykket tilgang til globaliseringen af deres virksomhed: Vær tro mod det grundlæggende koncept, men indfør lokale tilpasninger i et omfang, der gør produkterne relevante og accepteret af lokale kunder.��

I Kina introducerede , da kinesiske lejligheder typisk har altan. De samarbejdede og��å med lokale virksomheder om at tilbyde leverings- og monteringstjenester, da kinesiske forbrugere ��å det som nedværdigende at selv skulle samle deres egne møbler.��

I Sydkorea tilpassede virksomheden køkkenindretningen til at , da disse er populære til opbevaring af den traditionelle koreanske spise. Virksomheden fjernede og��å al omtale af Det Japanske Hav på et kort i butikken og kaldte det i stedet Østhavet, som er det, sydkoreanere foretrækker.��

IKEA’s tilgang er en kombination af standardisering og lokalisering. Uanset hvor du befinder dig i verden, men der er små lokale forskelle. Virksomheden har store forskningsgrupper, der interviewer tusindvis af forbrugere for at få mere viden om deres vaner, smage og præferencer.����

Selv den mad, der serveres i IKEA’s restauranter, er tilpasset de lokale smage. I visse kinesiske butikker er der derfor dim sum og andre lokale favoritter på menuen ud over svenske kødboller, og i Indien er kødbollerne enten lavet af kylling eller helt uden kød, da hinduer typisk ikke spiser oksekød af religiøse eller kulturelle å��������er.��

���������æ�ٳٱ������, lokalisering og finurlige navne��

Du har måske hørt om BILLY, men hvad med FRÖSET, SMÅSTAD, TORKIS, PÄRONHOLMEN, SKUBB eller STUK?��

Præcis hvorfor IKEA’s grundlægger Ingvar Kamprad valgte at bruge sted- og personnavne til virksomhedens forskellige produkter, vides ikke. Nogle siger, at det var på grund af hans dysleksi, mens andre siger, at det var for at personliggøre produkterne. Men en ting er sikkert og vist, og det er, at til at navngive produkter, f.eks. tegnbegrænsning (4-12), ingen familienavne, brugen af “å”, “ä” og “ö” er et plus, ordet må ikke være registreret som et varemærke, og det skal være et “behageligt” ord.��

Et behageligt ord på svensk opfattes ikke nødvendigvis på samme måde på et andet sprog. I 2005 gav IKEA f.eks. et bord til børn navnet “ ” (som betyder “hurtig” på svensk), hvilket ikke faldt i god jord hos alle. Den uheldige konnotation på engelsk betød, at det skulle ændres til noget mindre ildelugtende på engelsktalende markeder.��

Men i de fleste tilfælde har IKEA dog sikret, at navnene kan anvendes i de forskellige lande, produkterne sælges i. I forbindelse med åbningen i Thailand til at gennemgå alle produktnavne og ikke kun læse dem for sig selv, men og��å højt, for at vurdere, om de havde negative eller pinlige konnotationer. Arbejdet tog fire år, men det betalte sig – da IKEA endelig åbnede i Thailand, bibeholdte alle produktnavnene ��å meget af den oprindelige ordlyd som muligt med små ændringer, hvor det var nødvendigt.��

Det betyder, at thailandske kunder kan tage del i traditionen med at forsøge at læse, sige og tyde, hvad de finurlige svenske navne rent faktisk betyder, f.eks. FYRKANTIG (firkant) eller ÖDMJUK (ydmyg).����

Men selv IKEA rammer ikke altid plet. I for at have fjernet kvinder fra deres katalog til det saudiarabiske marked. I forsøget på at tilpasse sig til kulturen og normerne i det islamiske land, gik IKEA for langt og deres omdømme led skade, da vestlige kommentatorer, politikere og forbrugere begyndte at kritisere denne tilpasning. Virksomheden undskyldte og indrømmede, at de ikke havde levet op til sine egne væ���徱���.����

Men langt hen ad vejen fastholder IKEA dog den nordiske pragmatisme og balancerer universaliteten af deres produkter med de nødvendige lokale justeringer.��

Det globale sprog��

En sikker metode til at undgå oversættelsesfejl er ved ikke at have noget indhold, der skal oversættes, til at starte med. til Charlie Chaplin: “Det, jeg mest beundrer ved din kunst, er dens universalitet. Du ytrer ikke et eneste ord, men alligevel �ڴǰ�����å�� hele verden dig!“ IKEA ser ud til at følge denne tankegang, idet mange af deres monterningsvejledninger, f.eks. den der vises til højre til bordet MICKIE, ikke indeholder ét eneste ord i vejledningen på 40 sider.����

Der er én indlysende og én potentiel fordel ved dette. Ligesom med Charlie Chaplins stumfilm betyder det, at alle i teorien kan forstå billederne, uanset hvilket sprog de taler. Den potentielle fordel er de omkostninger, der spares ved ikke at skulle oversætte tekst og kun printe én udgave af vejledningerne. Her siger jeg “potentiel”, da man i forsøget på at vise i stedet for at forklare rent faktisk kan risikere at skulle udforme materialer med flere sider. Oversættelse kan vise sig at være mere omkostningseffektivt, hvis kunderne er mere tilfredse, og der derfor er større sandsynlighed for, at de ��ø��er flere møbler.��

De ordløse piktogrammer har spillet en central rolle i IKEA’s globale tilgang. For at sikre, at instruktionerne er lette at følge, beder virksomheden nye medarbejdere på IKEA’s hovedkvarter om at forsøge at samle et møbel ud fra vejledningen. På denne måde får de en idé om, hvor nemt det er for den gennemsnitlige forbruger. Hvis det tager for lang tid at samle, kalder de det en “dræber” og foretager de nødvendige ændringer, indtil samleprocessen ikke længere medfører dyb fortvivlelse.��

Dette var ikke tilfældet for en af IKEA’s store fejltagelser, dervar inspireret af bilindustrien, hvor delene skulle samles af kunden og beklædes med et betræk efter eget valg. Desværre var ����ٰ�æ����Ա� , der var produceret i Sydkorea, ��å forskellige i farverne , at de ikke kun sælges som sæt. Og instruktionerne, som er vist til venstre, var nogle af de mest uforståelige i IKEA’s historie.����

Flere af IKEA’s fejltagelser, herunder den oppustelige sofa, hvor luften gik af ballonen, kompostkøkkensofaen, der var lidt for organisk, og klaverer, der ikke kunne være i en samleæske, er udstillet på IKEA’s museum som eksempler på, hvordan man kan tage ved lære af sine fejl. Kamprad skrev i 1976 i sin bog Testament of a Furniture Dealer, at fejl er tilladt , hvis man lærer af dem.��

Det er vigtigt at vide, hvad man ikke er god til

Som nævnt ovenfor er IKEA mestre i at lære af sine fejl, og det indebærer evnen til at vide, at man skal stoppe, mens legen er god. I 2012 lancerede de UPPLEVA-serien, som bestod af tv-borde med indbyggede fjernsyn og højttalere.����

Designchefen Marcus Engman indrømmede at virksomhedens forsøg på at udvikle elektronik ikke var nogen stor succes, og udtalte:“[it] is one area where IKEA won’t go. “We weren’t any good there,” […]Vi er verdensmestre i at lave fejl. Men vi er virkelig gode til at rette dem.”��

Dette afspejler igen den nordiske værdi af at være praktisk og indse, hvornår noget afviger fra virksomhedens grundlæggende ekspertise i ��å høj grad, at de anstrengelser og omkostninger det vil kræve at blive god til det, overstiger belønningen. Med andre ord, stop med at gøre det, du ikke er god til, og gør mere af det, du er god til – og fortsæt med at blive bedre til det.��

IKEA’s unikke kundeoplevelse��

Og det IKEA er særlig gode til, er at skabe en unik kundeoplevelse, som man kun finder i IKEA’s butikker. Når du går ind i det store varehus (det største ligger i Manila i Filippinerne og er på hele 65.000 kvadratmeter), træder du ind i en helt ny verden. Butikkerne har “stier”, der guider dig gennem deres forskellige udstillinger opstillet som filmkulisser og viser dig (med vilje), hvordan du kan bruge de forskellige produkter, f.eks. møbler, brugsgenstande og legetøj.����

Hvis du ikke vil følge den anviste sti, kan du skyde genvej gennem en af de direkte åbninger i de mange filmkulisser, der er designet, ��å du kun går glip af det, der er relevant i den pågældende sektion. Hvis du vil hurtigt ud af butikken, kan det dog vise sig at være sværere, end du tror. Ikke umuligt, men svært – det er ikke meningen, at du skal gå tomhændet derfra.��

Lad ikke sulten få overtaget��

IKEA’s grundlægger, Ingvar Kamprad, observerede i virksomhedens spæde begyndelse, at kunderne typisk forlod butikken omkring middagstid, ofte uden at have ��ø��t noget. Den simple å�������� var, at de var sultne og var nødt til at tage hjem eller finde en café eller butik for at få noget at spise. Kamprad ind��å, at sultne kunder ��ø��er mindre, og med den nordiske lø���Ծ��Բ�sorienterede attitude besluttede han, at hvis kunderne er sultne, ��å skal de have mad. I juni 1960 serverede IKEA’s butikker kun kaffe og kolde retter, men i slutningen af året var køkkenerne i IKEA’s butikker fuldt udstyret. Dette inkluderede en mikroovn, som var en ny teknologi på daværende tidspunkt.����

Sidenhen blev den klassiske ret bestående af svenske kødboller med ærter, kartofler, tyttebærmarmelade og en generøs portion cremet sovs kendetegnet for IKEA’s restaurantoplevelse.����

En anden god idé var at installere store, bemandede legeområder i butikkerne, hvor kunder kunne efterlade deres børn i en time, mens de vandrede rundt i butikken og ledte efter produkter. Som enhver forælder ved, kan det være stressende at shoppe med børn, ��å muligheden for at aflevere dem et sikkert sted og få ro til at tænke og vælge er igen en meget pragmatisk lø���Ծ��Բ�, der kan gøre en stor forskel.��

Værdifuld oversættelse af væ���徱�����

De nordiske væ���徱���, der ligger til grund for IKEA’s virksomhedsmodel og -stil, er ikke kun karakteristiske for de nordiske eller skandinaviske lande, men kombinationen af disse væ���徱��� og den rolle, de spiller for menneskers selv�ڴǰ�����å������� i Norden, kan betyde, at de spiller en større rolle her i forhold til andre dele af verden.��

Den nordiske selv�ڴǰ�����å������� beror især på demokratiske og egalitære væ���徱���, hvilket uden tvivl har spillet en rolle i IKEA’s koncept, som de kalder demokratisk design, der er en balance mellem de fem dimensioner: funktionalitet, form, kvalitet, bæredygtighed og lave priser. Som seniordesigner Sarah Fager beskriver det: “Uden demokratisk design kan vi ikke leve op til vores vision om at skabe en bedre hverdag for almindelige mennesker.”��

Billigt men dyrt?��

Selvom “almindelige mennesker” har adgang til de billige og flotte produkter, som IKEA tilbyder, er der blevet sat spørgsmålstegn ved bæredygtigheden af IKEA’s produkter. IKEA har bidraget, måske mere end nogen anden møbelvirksomhed, til en ændring i mentaliteten omkring møbler. Synet på møbler har ændret sig fra at være en investering, der skulle holde resten af livet og ofte gives videre til den næste generation, til at være noget, man ��ø��er med en kort tidshorisont og derefter smider ud, når man vil have noget nyt, eller hvis det går i stykker. Hvordan kan dette sammenholdes med “bæredygtighedsaspektet” i IKEA’s demokratiske design?��

IKEA �ڴǰ�����å�� nødvendigheden af at gøre noget for at opretholde deres omdømme, og Marcus Engman, Chief Creative Officer for Ingka Group, IKEA, at det at ændre forbrugeradfærden til at være mere cirkulær er en af grundstenene i, hvordan IKEA gerne vil bidrage til en mere bæredygtig fremtid. “Vi ser ind i en fremtid, hvor affald er et råstof,”�� udtalte han.��

Der er ingen tvivl om, at sammen med politiske tiltag kan store virksomheder som IKEA påvirke samfundet på den ene eller anden måde. Da IKEA skiftede alle lys til LED, medførte det straks, at flere hundredetusinde mennesker belastede elnettet i mindre grad, end de ellers ville have gjort. Det er selvfølgelig en balancegang. Det er vel positivt, at mennesker med et stramt budget og ikke mindst børnefamilier har råd til at forbedre deres hjem, selv hvis miljøet betaler en pris for det?��

Som Engman siger: “I Sverige, hvor jeg kommer fra, er naturen helt tæt på. Du lærer fra en tidlig alder, hvordan du bruger naturen i hverdagen ved bl.a. at samle svampe og plukke bær til spisekammeret.”����

Endnu en gang viser de svenske og nordiske væ���徱��� vejen frem.��

The post IKEA: Sådan erobrerede den svenske møbelgigant det globale marked appeared first on sa���ʴ�ý.