Historien til Spotify 

Spotify ble grunnlagt i Stockholm i Sverige i 2006 av Daniel Ek og Martin Lorentzon. På dette tidspunktet var det en mangel på lovlige musikkstrømmetjenester, og plattformer som Napster og LimeWire var avviklet på grunn av søksmål knyttet til piratkopiering. Dette ga Ek og Lorentzon inspirasjon til å overbevise plateselskaper og artister til å åpne katalogen deres og selge musikk på lovlig måte via Spotify. Prosessen med å overbevise plateselskaper om å samarbeide med dem tok over to år, og Spotify ble etter hvert lansert i Skandinavia, Storbritannia, Frankrike og Spania i 2008.  

Etter lanseringen i 2008 ble Spotify raskt den beste strømmetjenesten med abonnement for musikk. Fra og med har plattformen over 515 millioner aktive brukere hver måned, over 210 millioner Premium-abonnenter og er tilgjengelig i . Hva konkret har Spotify derimot tilbudt og bidratt til at plattformen har vokst og utvidet seg så effektivt i nye markeder? 

En bransje��ø��ning 

Ved slutten av det nye millenniets første tiår hadde folk sluttet å kjøpe fysiske medier og var på utkikk etter måter å strømme og dele musikk på, over internett. Produsenter og artister ble mer og mer bekymret over at musikken deres ble piratkopiert på nett og at de opplevde lavere fortjeneste enn noen gang tidligere. 

Spotify tilbydde en ��ø��ning for begge parter – forbrukere og produsenter – som også ga fordeler til en musikkbransje under hardt press og økonomisk nedgang. Plattformen ga brukere mulighet til å lytte til musikk uten å bekymre seg over lovligheten til nettstedet de tok i bruk, og om nettstedet skulle bli avviklet i fremtiden på grunn av søksmål. Musikkprodusenter kunne hente inntekter som tilsvarte, eller overskred, inntektene de fikk fra salg av CD-er.  

Denne tosidige tilnæ��melsen revolusjonerte måten musikk ble lyttet til. Musikkstrømming har vokst fra å gjenspeile mindre enn 10��% av inntektene til musikkbransjen i USA i 2010, til 83��% i 2021 (). 

Freemium-modellen 

Spotify tilbyr også en unik «Freemium»-modell, noe som betyr begrensede tjenester som kan brukes helt kostnadsfritt, mens mer praktiske og annonsefrie tjenester av høyere kvalitet er tilgjengelig i en Premium-pakke som brukerne må betale for. Dette gjør at brukere kan prøve den kostnadsfrie tjenesten før de bestemmer seg for å betale for Premium-pakken til Spotify, noe som gir en bred og mangfoldig brukergruppe fra hele verden. Ved hjelp av denne modellen har Spotify hentet enkelte inntekter fra den kostnadsfrie tjenesten via annonser, men tjener mest penger fra abonnenter som betaler. 

Denne modellen er imidlertid ikke helt uten kontroverser, siden mange artister og musikkselskaper ikke er helt fornøyd med den. I 2014 trakk Taylor Swift musikken sin fra Spotify, der hun påpekte i en at artister ikke fikk nok penger per strømming og at verdifull kunst, inkludert musikk, ikke skal væ��e kostnadsfritt. og forklarte at uten den kostnadsfrie versjonen ville ikke den betalte versjonen greie å tiltrekke seg så mange brukere, og artister ville tjene enda mindre. Uten Spotify ville brukere gå tilbake til nettsteder for piratkopiering eller kostnadsfrie strømmetjenester, som YouTube og Pandora, og bransjen ville begynne å slite igjen. 

Nordiske verdier 

I løpet av de siste årene har Spotify utviklet en selskapskultur med kreativitet og samarbeid som er påvirket av dens nordiske røtter. Grunnleggerne har kanskje ikke valgt blå og gul som merkevarefarger eller brukt sitt svenske opphav som drivkraft i markedsføringskampanjer, men de nyskapende og rike nordiske landene var ideelle miljøer for Spotify å lykkes i, spesielt i løpet av de tidligere vekststadiene. 

Ek og Lorentzon hadde allerede forbindelser i Sverige, og teknologibransjen hjalp dem med å hente inn investeringer fra en rekke kilder samt rekruttere ingeniørtalenter til teamet. I tillegg ble den første prøveversjonen av Spotify , som kunne gi tilbakemeldinger for å forbedre appen, før den ble delt med et mer globalt publikum. 

Som med mange andre nordiske merker ble Spotify først lansert offisielt i Skandinavia, etterfulgt av Storbritannia, Frankrike og Spania. Vektleggingen på nyskapning, åpenhet og samarbeid i gjenspeiler betydelig dens nordiske verdier. 

Global vekst – viktigheten av det amerikanske markedet 

Selv om Spotify ble lansert i Europa i 2008, utvidet ikke plattformen tjenestene sine til det amerikanske markedet før i 2011. Dette var fordi de først måtte innhente de riktige internasjonale lisensene for musikk, de opplevde sterk konkurranse fra andre tjenester, som Apple, Amazon og YouTube, og de ville ikke gå inn på et slikt kostbart marked for raskt. Andre konkurrenter, som Deezer, gjorde et aktivt valg ved å ikke gå inn på det amerikanske markedet, fordi det . 

Spotify tok seg god tid og gikk gradvis inn i USA når selskapet var klar for det. Det som virkelig hjalp Spotify med å bli populæ�� i USA var samarbeidet med Facebook. Dette ga brukerne mulighet til å registrere seg med Spotify via Facebook, noe som fjernet barrieren ved å ha en separat registreringsprosess som måtte lokaliseres for hvert enkelt land og hver enkelt bruker. Dette samarbeidet genererte . 

Tenk globalt, væ�� lokal 

Til slutt har Spotify hatt muligheten til å utvide seg på en mye raskere måte enn konkurrentene, f.eks. Amazon Music som kun er tilgjengelig i , mens Spotify nå drives i . Én betydelig årsak for denne vellykkede utvidelsen er selskapets lokaliseringsstrategi, både fra fortiden og i dag. 

Ved å ta i bruk slagordet (Tenk globalt, handle lokalt) har teamene for lokalisering og produktutvikling hos Spotify utviklet forståelsen av plattformens brukergrunnlag for å tiltrekke seg nye brukere, samhandle med brukerne på plattformen og holde på dem i flere år etter at de først trykket på «Spill av» på Spotify.  

Hva betyr dette slagordet? Kort fortalt betyr det å utvikle en brukeropplevelse som samtidig er global og lokal, både delt med andre og tilpasset til deg. For å kunne gjøre dette prioriterer teamene til Spotify forståelse av lokale markeder så mye som mulig, i tillegg til å skape en tilpasset opplevelse for hver enkelt bruker, uansett hvor hen befinner seg. 

Som tidligere markedsføringssjef, Seth Farbman, har forklart: «Lokaliseringen er viktigere innen musikk og innen Spotify enn den ville ha væ��t for de fleste globale merker. Dette betyr at vi fortsetter å opprettholde sterke regionale og lokale markedsføringsteam, men at det også gir oss mulighet til å ta del i noe større. Uansett hvor du befinner deg i verden, finnes det delte opplevelser, og de er av interesse for alle sammen.»  

Forståelse av lokal musikk 

Spotify investerer først tid og penger i forståelsen av preferanser i forbindelse med lokale artister og musikk, slik at vi kan tilby musikk til brukere fra landet eller regionen deres. Dette er svæ��t viktig siden Spotifys egne undersøkelser viser at nasjonale preferanser for lokal musikk har . Selv om dette selvfølgelig kan væ��e en del av at strømmetjenester, som Spotify, oppnår tilgang til lokal musikk, betyr dette også at brukerne nå kan forvente å lytte til lokal musikk når de åpner en strømmeapp. For Spotify betyr dette opprettelse av regionale team som utfører nødvendige undersøkelser, for å avdekke hva lokale brukere vil ha.  

Det tilbringer for eksempel tid på konserter, på fester og bare ved å snakke med folk rundt omkring i landet, noe som hjelper dem med å forstå at mange lyttere i India ønsker å skape forbindelser ved hjelp av musikk som andre lytter til på plattformen, og ikke bare ønsker å lytte til egen musikk. Dette resulterte i utviklingen av når Spotify ble lansert i India i 2019, noe som sporer populæ��e låter i Mumbai, Delhi, Bengaluru og Chennai. Teamet fikk også en forståelse av at mange lyttere i India likte å strømme låter fra favorittskuespillerne sine i Bollywood, Tollywood, Kollywood og Punjab, noe som førte til at lanseringen i India i 2019 også omfattet en serie med -spillelister som er fulle av disse låtene. 

Ved undersøkelser av lokal musikk tilfredsstiller ikke bare Spotify lokale brukere ved å tilpasse plattformen til deres behov, men den fortsetter også arbeidet med å opprettholde den tosidige tilnæ��melsen til musikkstrømming som ga plattformen så mye suksess i utgangspunktet. Brukerne ser på Spotify som en sjanse til å oppdage lokal musikk og musikk de liker, mens artister ser på dette som en mulighet til å vokse globalt, siden musikken deres blir delt på spillelister og oppdaget av mennesker over hele verden. For eksempel , som alle som bruker Spotify er kjent med, gir brukerne mulighet til å finne ny musikk jevnlig via en spilleliste som er basert på de genrene og artistene de foretrekker. Her ser vi slagordet «Think Global, Act Local» igjen. 

���Ի�����ø��������� av musikkvaner 

I tillegg til å vite hvordan brukere lytter til musikk, undersøker regionale team hos Spotify også hvordan de kan bruke appen på andre måter, hva forventningene deres er når det er snakk om musikkstrømmingsfunksjoner, og hvilke justeringer som må foretas for nye markeder.  

Da Spotify bestemte seg for å gi seg ut på et prosjekt som kalles i 2021, der selskapet la til støtte for 36 nye språk, var et av de viktige trinnene i denne prosessen å vise produktet i den enkleste formen, for å fastslå hva som var av høyest betydning for brukerne i hvert enkelt marked, før vi bygget det opp igjen med både standard og regionsspesifikke funksjoner.  

Cecilia Qvist, Spotifys tidligere Global Head of Markets, : «Når brukeren åpner appen for første gang, må vi sørge for at vi oppfyller forventningene til vedkommende – fra registreringen, til generell opplæ��ing, til bruk av algoritmebaserte oppdagelsesverktøy. Disse forventningene er forskjellige fra marked til marked og bruker til bruker, og vi er alltid på utkikk etter å forbedre dem. Alle disse tilsynelatende små justeringene utgjør mye for veksten av brukergrunnlaget på en bæ��ekraftig måte.» 

Ett eksempel på dette finner du i Japan, der i plattformen fordi den fant ut at brukerne forventet dette som en grunnleggende funksjon i en musikkstrømmetjeneste. Uten lanseringen av denne funksjonen, som ble avdekket under lokale markedsundersøkelser, ville Spotify sannsynligvis ikke kunne ha konkurrert med japanske strømmeplattformer. 

Justering av abonnementskostnader og betalingssystemer 

Stedet vi befinner oss på, spiller en stor rolle for flere faktorer i livene våre, og det har naturligvis innvirkninger på forventningene våre til priser. Kostnader er utvilsomt én av de største barrierene når forbrukere skal kjøpe produkter og tjenester. Alle globale virksomheter forstår dette. Det er derfor tilpasning av kostnader, samt betalingssystemer, for lokale brukerforventninger er en viktig del av Spotifys strategi når man skal ta seg inn i et nytt marked.  

Et abonnement på Spotify Premium er for eksempel i Europa og Nord-Amerika enn i Asia, Afrika og Sør-Amerika. Abonnementet er dyrest i Danmark og billigst i India. Dette beløpet er tilpasset lønn og levekostnader i disse landene, selv om enkelte land har bedre verdi enn andre. I Nicaragua er for eksempel abonnementskostnadene nesten 4��% av den gjennomsnittlige månedsinntekten, mens i Qatar gir den beste verdien, siden abonnementet bare koster 0,1��% av den gjennomsnittlige månedsinntekten. Det er derfor vi ikke får det samme, gode tilbudet selv om Spotify er rimelig for mange mennesker.  

Det er også nødvendig å tilpasse betalingssystemer, siden disse systemene varierer stort etter land og region. Akkurat nå godtar Spotify 130 ulike betalingstyper. Dette betyr at brukerne kan betale for abonnementet sitt på en enkel og kjent måte, uten at det oppstår barrierer som ellers ville ha forhindret dem i å abonnere. Som : «Vi liker at vi kan utvide det håndterbare målmarkedet ved å tilby nye betalingsmåter. Vi er også klar over at vi kan øke inkludering betydelig ved å tilby de riktige betalingsmåtene. Vi ønsker ikke å gi noen demografier ulemper.» 

Andre tilpasninger – eldre enheter og internettilgang 

Spotifys markedsundersøkelser går også i dybden ved å vise brukernes region og språk, siden til og med alder, internettilgang og enhetsvalg kan fastslå hvordan plattformen ønsker å tilpasse egne tjenester. og fant for eksempel ut at samhandling med plattformen var lavere blant eldre målgrupper og personer med mindre avanserte enheter. Teamet har deretter tatt del i lokalsamfunn og læ��t om at ustabil internettilgang noen ganger også begrenser bruken av appen for personer. Det er derfor Spotify har begynt å teste hvordan man utvikler mindre og raskere versjoner av appen for installasjon på eldre enheter, slik at disse enhetene også fungerer bedre, til og med med dårligere internettilgang. 

Denne tilpasningstypen er ikke alltid en enkel oppgave. Selv om enkelte brukere kanskje vil ha en app med fæ��re funksjoner som fungerer bedre og raskere, . Dette er, til syvende og sist, subjektive historier som er innhentet fra kunder, noe som gjør en enkelt ��ø��ning for alle, utfordrende. Gjennom omfattende undersøkelser kan Spotify i det minste skape et tydeligere bilde av det brukerne vil ha, og deretter bruke dette til å gi informasjon om fremtidige beslutninger. 

Tilpasning av lingvistiske forskjeller 

Når vi går inn i nye land, er språkbarrieren selvfølgelig noe som en virksomhet må bryte, for å gi nye målgrupper og kunder et positivt og effektivt inntrykk. Innhold som er tilpasset språkmessig, når dette er gjort på en bra måte, gjør vanligvis et sterkere inntrykk på en målgruppe enn det ville ha hatt på et språk det ikke er så kjent med. Når det handler om teknologiprodukter, som apper, er dette spesielt viktig. Det er fordi brukerne vil ha et enkelt grensesnitt og ikke er interessert i å legge inn ekstra arbeid for å få en forståelse av hvordan man skal bruke appen. 

Spotify prioriterer språklokalisering når de går inn i nye markeder, i henhold til -prosjektet. Ved å se på bransjeundersøkelser og -erfaring fra tidligere år kunne administrasjonen og lokaliseringsteamene helt tydelig se at oversettelsene var én av hovedfaktorene bak veksten i virksomheten. Med kunnskap om dette kunne de tydelig legge frem planer for utvidelse i så mange språk som mulig, noe som legger grunnlaget for prosjektet. Forståelsen av hvordan lokalisering er en positiv investering for en virksomhet, både når det gjelder vekst og opprettholdelse av kunder, er en stor del av hvorfor Spotify har lykkes så godt. 

Lansering på arabisk

Når Spotify ble lansert i regionene Nord-Afrika og Vest-Asia, måtte vi tilby en arabisk versjon av appen for kunder i disse regionene. Dette var en utfordring fordi arabisk er et språk som leses fra høyre til venstre, i motsetning til språk som engelsk, som leses fra venstre til høyre. Dette førte til flere problemer, men undersøkelsene som ble gjort av Spotify-teamet, anga at de visste hva arabisktalende brukere forventet og kunne tilpasse seg dette.  

I flere tilfeller måtte de for eksempel vende teksten og andre elementer andre veien for å tilpasse seg leseretningen til arabisk. Dette omfattet også ikoner og funksjoner, som navigeringsknapper og karuseller, der arabiske brukere forventet å rulle andre veien, slik at dette passet måten de leser teksten på. Det finnes imidlertid unntak siden arabiske brukere som de ville ha gjort i den engelske leseretningen. 

Spotifys fokus på lokalisering av høy kvalitet kan ses i hvert eneste trinn av den interne prosessen før lansering – fra utførelse av innledende undersøkelser i markedet og brukerforventninger, til kvalitetssikring med betatesting og samtaler med eksterne byråer. 

Mindre språk – katalansk, baskisk og galisisk 

Muligheten til å samhandle i språklokalisering, selv om det gjelder små språk, gir også Spotify handlingsrom for å snakke med brukere og kunder på en personlig måte. Det beste eksempelet kommer fra . Etter at vi ble sponsor og partner til den kjente spanske fotballklubben, med den historiske stadionen som ble gitt et nytt navn i Spotify Camp Nou, har Spotify også bestemt seg for å legge til et nytt språk i repertoaret sitt, nemlig katalansk. Dette var et strategisk tiltak for å samhandle med fans av FC Barcelona ved å vise at vi forplikter oss til den lokale kulturen og stoltheten i det katalanske språket og den katalanske identiteten.  

I 2023 utvidet Spotify , to andre språk som også snakkes i Spania. I pressemeldingen som kunngjorde dette, skrev selskapet følgende: «Denne utvidelsen gir enda flere personlige opplevelser for brukerne våre, noe som igjen gir dem mulighet til å få tilgang til Spotify på språket deres i næ��regionen. Jo flere personer som kan bruke Spotify, desto flere forbindelser kan vi pleie mellom skapere og målgruppene deres.» 

Lokalisering av bilder 

Den siste biten av puslespillet i Spotifys lokaliseringsstrategi er tilpasningen av bilder, basert på forskjeller i kulturelle normer og tradisjoner. Dette er viktig fordi Spotify ønsker at brukerne skal kunne føle tilknytning til bildene, slik at Dette omfatter valg av bilder som hjelper brukerne med å føle seg representert, og bilder som gjør at dem føler seg komfortabel og trygg. 

Spotify feirer for eksempel ofte kulturelle tradisjoner og helligdager i ulike regioner, ved å opprette tilpassede spillelister som er tilgjengelige for brukere i disse regionene. I 2022 ble en rekke spillelister for feiringer, spillelister for religiøse seremonier og andre festligheter opprettet i India, spesielt for . Som Nick Dahl, Senior Product Manager, har forklart: «Dette er bare begynnelsen på vår innsats for å utvikle et bedre lokalisert produkt for lyttere over hele verden.» 

Utenfor kulturelle feiringer undersøker Spotify også det som regnes som sensitivt i enkelte land og regioner, og vi endrer bildene basert på disse normene. «Pure Seduction»-spillelisten i USA ble for eksempel endret til «Love»-spillelisten i Saudi-Arabia, der et bilde av to personer som kysser, ble endret til to personer som holder hender. Dette sikrer at publikum i Saudi-Arabia fortsatt får tilgang til det samme innholdet, men på en måte som bedre passer inn med verdiene deres.��

Siden bilder kan ha ulik betydning avhengig av sted og bakgrunn for målgruppen, prøver Spotify i hovedsak å bruke bilder som kan brukes på tvers av landegrenser. Dette kan bety bruk av solbriller eller en strand – bilder som universalt er forbundet med varmt væ�� – for å fremstille en spilleliste for sommeren. Bildelokalisering er en stor del av hvordan Spotify oppretter forbindelser med brukerne sine, slik at brukerne føler seg representert og forstått når de bruker appen.��

En vellykket strategi��

Som et nyskapende, praktisk og samarbeidende selskap med nordiske røtter er Spotifys forpliktelse til brukeropplevelsen av et personlig preg og er utmerket. Ikke bare har dette hjulpet selskapet med å vokse økonomisk fra år til år, men det har også gitt Spotify mulighet til å utvikle kraftige forbindelser med kundene sine, som igjen har gjort kundene til lidenskapelige forkjempere for et merke de liker.����

Det er vanskelig å forestille seg hvordan verden ville ha sett ut uten Spotify, spesielt siden musikkstrømmetjenesten utvider seg til enda flere markeder i de kommende årene. Spotifys tilnæ��ming viser at en langsom utvidelse, med støtte fra flere markedsundersøkelser og en utviklet forståelse av brukerforventninger, kan væ��e en svæ��t effektiv strategi for global utvidelse.����

The post Spotify: Forståelse av lokale markeder for internasjonal suksess�� appeared first on sa���ʴ�ý.

Origins and history��

The LEGO Group was in Billund, Denmark in 1932. At the time, Billund was a small, humble town with fewer than 300 residents. However, after the LEGO factory was established in the 1930s and as a result of the continued growth that followed, the town’s . Billund, now with just over 7,000 residents, is home to Denmark’s second-largest airport and has transformed into a hub for tourists who want to learn about the LEGO company’s history and visit the original LEGOLAND amusement park.��

While the brand was officially created in 1932 and named LEGO in 1934, its story started some years earlier. Ole Kirk Kristiansen , planning to build houses in the summer and sell furniture in the winter. He did this successfully for a few years, despite an accidental fire in 1924 that burned down his workshop and family home.��

After rebuilding both structures, Kristiansen hoped for more profits from his business. However, by the early 1930s, the global economic crisis had reached the Danish farmers, who could no longer afford to pay for Kristiansen’s services. As a result, he turned to producing goods that were cheaper to manufacture – ��

Although this was not a particularly profitable venture while Billund was in the throes of the 1930s Great Depression and the Nazi occupation of the 1940s, Kristiansen had found a passion for building toys. He liked encouraging children’s early development by producing toys like trucks and pull-along animals that promoted thought and creativity. This inspired him to in 1934, which is a portmanteau of the Danish words “leg godt” or “play well.”��

Now, over 90 years later, the LEGO Group has more than worldwide, including stores and franchises, as well as . How did the business achieve such significant growth after a difficult start?��

Building initial success��

Several factors played a key role, including Kristiansen’s focus on producing only the highest quality toys possible, the transition to using plastic instead of wood and the creation of a clear company vision and purpose.��

The is “det bedste er ikke for godt,” literally meaning “the best is not too good,” but officially translated into English as “only the best is good enough.” This set a very high standard for quality, and it all started with Ole Kristiansen. , Kristiansen used beechwood that had been air-dried for two years and kiln-dried for three weeks. Then, it was cut, sanded, polished and painted with three coats of varnish or paint.��

that his son, Godtfred, once tried to cut corners in the production process by only giving the company’s wooden ducks two coats of varnish instead of three. Upon learning this, his father chastised him, telling him to give them the last coat immediately and teaching him a lesson about the importance of quality. The elder Kristiansen proceeded to carve out wooden signs of the company motto and hang them around the factory so that employees would never be tempted to compromise on the quality of LEGO toys.��

This was evidently a lesson learned for Godtfred, as when , he always ensured that every single brick was built to the proper specifications – so much so that any of the bricks created back then should still fit together with today’s LEGO bricks. When new automation and machinery started to increase the efficiency of production, Godtfred to ensure that the company would continue to live up to its own motto.��

The transition to plastic bricks��

The LEGO company began working with plastics in the late 1940s when Kristiansen purchased an injection moulding machine . This coincided with supply issues that the company was facing, as high-quality beechwood was becoming harder to find.

Around the same time, Kristiansen and his son, Godtfred, were sent plastic blocks from a British company. They redesigned them, developing what would eventually become LEGO self-locking bricks. They called these , giving them an English name as an homage to the Allied forces who had liberated Europe in 1945. They would be renamed (LEGO bricks) a few years later to more resolutely establish the brand.

But not everyone was immediately convinced by the idea of transitioning from tried-and-true beechwood to plastic. Godtfred believed that wood was a stronger material and that plastic would not be able to replace it. However, because of Kristiansen’s belief in the potential of these new plastic bricks, they continued developing and selling these over the following decades.

Throughout the 1950s and 1960s, the popularity of LEGO plastic bricks grew across Western Europe. Meanwhile, the company’s wooden toys were never sold outside of Denmark. Eventually, after a third major fire (the first having occurred in 1924 and the second in the early 1940s) in , Godtfred accepted that the company’s future would need to rely entirely on plastic and that they could not return to producing wooden toys.��

The 10 characteristics of the LEGO brand��

Once Godtfred had decided that all efforts would be put towards producing plastic LEGO bricks, he focused his full attention on developing a clear goal and vision for the company. Despite Godtfred agreeing with his father that plastic was the right choice, his brothers, who were also working in key positions within the company, disagreed so strongly with his decision that they left the company entirely. As a result, in 1960, Godtfred became the sole owner.��

As part of his plan for the company’s future, he developed in 1963, which highlighted the goals of the brand moving forward:����

1. Unlimited play possibilities��
2. For girls, for boys��
3. Enthusiasm for all ages��
4. Play all year round��
5. Stimulating and harmonious play��
6. Endless hours of play��
7. Imagination, creativity, development��
8. More LEGO, multiplied play value��
9. Always topical��
10. Safety and quality��

The next few decades of expansion that followed the 1960s came with plenty of struggles for the LEGO company. It was ultimately its adherence and return to these principles that helped the company to adjust, adapt and overcome the challenges it faced. These characteristics are still very much relevant today and have become a core part of the LEGO company’s production strategy and vision.��

Early expansion in the Nordic region, Western Europe and the USA��

As a Danish company, the LEGO Group followed the same path as many other companies from the Nordic region and . Sales began in Norway in 1953 and Sweden and Iceland followed in 1955.��

The elder Kristiansen viewed Germany as the gateway to the rest of Europe, as it was the global centre of toy production. As a result, this was the natural next step for the company. Although there was initial pushback from the purchasing managers at German department stores, Kristiansen managed to convince the toyshops closest to Denmark, in northern Germany, to sell LEGO products. The LEGO Group’s first foreign sales office was set up in Germany in 1956.����

Kristiansen was right about Germany: the LEGO company saw rapid expansion across the rest of Europe, opening sales offices in Switzerland, the Netherlands, Austria, Belgium, Italy and Portugal from 1956 to 1958. What’s more, the first LEGOLAND, an amusement park dedicated to LEGO products, opened in Billund in 1968.��

In 1961, the LEGO Group licensed the American luggage company Shwayder (later Samsonite) to sell LEGO products in the USA. This helped the company get its foot in the door, and by 1973, it was able to buy back the rights to sell LEGO products from Samsonite, and build a factory in Enfield, Connecticut.��

The 1970s and 80s were a time of rapid expansion. The toy industry saw brought on by automation and the modernisation of machinery. This made the manufacturing process more efficient than ever. The 1970s also saw more discussion about product safety, including the impact of toy materials on the environment, and the LEGO Group joined various organisations working towards a European standard for toy safety.��

Over these very productive years, the company also released a , including building sets for older audiences to expand their customer base and engage those who might have played with LEGO toys as children. The focus during this period was on themed sets, such as LEGO Space, LEGO Castle, LEGO City and LEGO Pirates. The classic LEGO human figures, known as Minifigures, were also released during this time.��

The difficult decades: 1990s and 2000s��

By the 1990s, the third generation of the Kristiansen family (or Christiansen, as it was later spelt) was in charge. Under Godtfred’s son, Kjeld, the LEGO company experienced incredible growth, so much so that he even wondered if it would be possible to . Instead, they churned out new products at an incredible rate, including a line of LEGO-themed children’s clothing.��

However, a combination of factors soon began contributing to a growing crisis at the company. As a result, the LEGO Group suffered its first financial loss in 1998. To resolve this, was hired, but his attempts at cutting costs through layoffs and streamlining processes did not accomplish much. The company continued to spiral downward, with unprofitability taking it close to bankruptcy by 2004.��

What were the issues faced by the LEGO company? There was a lower demand for toys at this time in general, and LEGO products were beginning to be seen as expensive compared to other companies. Additionally, , meaning other companies had started producing essentially the same product and selling it for a lower price. It had also strayed very far from its original products, now producing video games and action figures. Even lifelong customers were moving to other brands.����

Finally, the company itself couldn’t keep up with the speed at which it had created and sold its new products, often without taking time to determine whether the new product would be profitable in its intended market. It also couldn’t keep its inventory stocked appropriately. This added complexity to company processes was the source of the financial problems, and it meant that the company had to return to their core values of quality, creativity and connection with their customers.����

, prioritising slow progression and reconnection with old LEGO customers. He noticed that the unchecked innovation was a problem, so he implemented measures to ensure that no new products were created that hadn’t first been researched extensively to understand how they would impact the company’s profits. He also did away with several of the new products introduced under Plougmann, which helped the company return to its simple core values and get back on its feet.��

The role of localisation in the LEGO Group’s international expansion��

As the toy company scaled up, a key part of its journey was finding a balance between standardisation of the product and brand, so that it was recognisable all over the world, and adaptation, so that each LEGO customer felt important and appreciated.��

The LEGO Group is an example of a company whose product is universally understood. Almost any child in the world, no matter the language they speak or their cultural background, can build with LEGO bricks. As former , “You put LEGO bricks in the hands of children in China, Afghanistan, South Africa, America or Germany, the play is the same, the idea is the same.”��

While this might suggest that localisation is not necessary for the product itself, packaging, instructions, safety manuals and similar documentation must be adapted to new audiences. Moreover, even the products change depending on regions and cultural traditions or celebrations, such as The company’s key move in this aspect was expanding its staff and , rather than relying entirely on Danish product designers.��

Moreover, localisation has been essential to the LEGO marketing strategy and, in turn, its ability to give more children access to LEGO toys. Examples include the different structures that are built as advertisements in each country and store, often having a connection to that location or culture. For example, a new store opened in 2019 in Beijing featured LEGO replicas of the Great Wall of China and the Forbidden City. “LEGO stores are a great tool for building brand awareness and emotional connection with our fans.”��

The idea of localising for marketing purposes started with Godtfred, who in the late 1950s, as the company was on the brink of several decades of successful international expansion, “Germans should preferably perceive them as German, French shoppers as French, etc.”. By building cultural landmarks such as those in the Beijing store, the LEGO Group ensures that it is making a personal and familiar connection with customers that encourages them to engage with the brand.��

Importantly, even if those customers don’t buy a product, they still form a connection with the brand, which builds recognition of the LEGO brand around the world. This is an example of how the company has succeeded in making its product and brand more of an experience, rather than just something you buy and take home. Think about the memories you associate with LEGO products. They tend to revolve around much more than just the bricks, as perhaps you played with siblings, friends or your parents, and you built imaginary and creative worlds that you may still remember to this day.����

Because of the nature of the product as something that anyone can universally experience, the emotional and nostalgic connection to childhood and the smart localisation of its stores and marketing materials, the LEGO brand has built very close connections with customers, so much so that many people are not just customers but fans and advocates of the brand.��

Looking ahead��

The company hit with a downturn in profits. It had expanded rapidly to keep up with high demand in the US and Europe, and when this demand declined, the company found itself too large, with too many products and employees to sustain. Layoffs and product scale-backs in Western markets helped, while expansion into new global markets meant that the LEGO Group was back on its feet by 2018.��

in Denmark, Hungary, the Czech Republic, Mexico and China. for the China factory, along with new factories in the USA and Vietnam. Currently, the company is looking to and invest in e-commerce to ensure that it remains able to compete with companies like Amazon. Finally, the leaders of the LEGO company have pledged to use in all products and packaging by 2030. They also ended the company’s partnership with Shell, the oil company, following . Hopefully, this marks a new era of sustainable and consistent growth in the company’s history.����

There is no doubt that what has saved the LEGO brand over these past 90 years is its constant adaptation to new developments,��guaranteeing the longevity of the brand. From the shift to using plastic over 70 years ago to confronting the growth challenges of the 1990s and 2000s, the LEGO brand has consistently found a way to remain relevant in everyone’s lives. However, it will be interesting to see how the toy company grapples with the inevitable issues it will face in the future, like the decline of the toy industry due to technology. Additionally, whether it will be able to successfully enter new markets where copycat toys are perhaps more affordable for local people remains to be seen.��

As has been the case for the past 90 years, the company’s success will depend on its ability to adapt to new circumstances, quickly pivoting in a different direction when things go wrong. Not only has it learned from previous mistakes, but it has ensured that “LEGO” is more than just a brand or a product – it is a memorable experience. If this continues, it will remain a classic brand for many years to come.��

The post LEGO: Slik overvant den 90-årige, legendariske lekeprodusenten globaliseringens utfordringer appeared first on sa���ʴ�ý.