Skjebnens makt eller feil valg?��

I de gamle norrøne mytene var det nornene som bestemte skjebnen din, helt frem til siste levedag. Det var ikke noe du kunne gjøre for å endre på dette. Du kunne bare bestemme hvordan du ønsket å møte din siste time, enten som en feiging eller en tapper kriger. Når vi ser store selskaper og bedrifter rundt omkring oss i dag, er det enkelt å tenke at de er «for store til å mislykkes», men som flere forhandlere i Storbritannia nylig har funnet ut, er ikke noen selskaper helt sikre. På samme måte som at angrep er det beste forsvar, er det å være pådriver for endring den beste måten å holde seg relevant på, og Nokia var en viktig pådriver for slik endring på 1990- og tidlig 2000-tallet. Deretter var endring noe som skjedde med dem. ��

Fra papirmølle til telefoner

Selskapet som senere ble til Nokia, startet som en papirmølle i 1865 og ble grunnlagt av gruvedriftingeniøren, Fredrik Idestam. Selskapet valgte navnet «Nokia» i 1871, da Idestam valgte elvebredden til Nokianvirta som sted for sin andre mølle. ����

Etter overgangen til det 20. århundre gikk Nokia over til strømproduksjon, noe som fanget oppmerksomheten til Finnish Rubber Works. Selskapet kjøpte opp Nokia i 1918 for å sikre tilgang til Nokias vannkraft. Denne nye enheten skaffet seg også Finnish Cable Works i 1922, men de tre selskapene fortsatte under egen drift frem til de offisielt ble sammenslått i 1967, da dette ble til Nokia Corporation.��

I de følgende tiårene fokuserte selskapet i hovedsak på markeder innen papir, elektronikk, gummi og kabler, produksjon av varer, som dopapir, sykler og bildekk, gummistøvler, TV-sett, kommunikasjonskabler, robotikk, datamaskiner og militærutstyr, frem til 1979.��

Den nye tidsalderen��

I 1979 inngikk Nokia et fellesforetak med et selskap, kalt Salora, en ledende skandinavisk produsent av farge-TV-er, for å danne et selskap for radiotelefoner, kalt Mobira Oy. Etter et par år lanserte Nokia verdens første, internasjonale mobiltelefonsystem, som koblet sammen Sverige, Danmark, Norge og Finland, og dette nettverket fikk navnet Nordic Mobile Telephone. Rett etter dette lanserte selskapet verdens første telefon for bil, Mobira Senator, som veide ca. 10��kg (vanskelig å tro når vi sammenligner med våre smarttelefoner i lommen i dag).��

Med dette hadde Nokia tatt initiativet i mobilverdenen, i hvert fall for Europa. I 1987 lanserte selskapet en av de første håndholdte mobiltelefonene, som med batteriet «kun» veide 800��g. Mobira Cityman 900 ble kalt «Gorba» etter at lederen av Sovjetunionen, Mikhail Gorbatsjov, brukte telefonen på en pressekonferanse i Helsingfors. Telefonen ble selve statussymbolet for japper (unge profesjonelle med sosial mobilitet) på 80-tallet, i hovedsak på grunn av dens høye kostnad (), selv om den bare hadde taletid på 50��minutter. Dette var fortsatt mer enn nok tid til å gi sekretæren beskjed om å bestille bord ved en fasjonabel restaurant.��

Den nordiske veien mot suksess��

Tidlig på 90-tallet avviklet Nokia avdelingene som ikke direkte var tilknyttet telekommunikasjon, så som produksjon av data, strøm, TV, dekk og kabler, og fokusere oppmerksomheten i selskapet på nyskapning i et mobiltelefonmarked under vekst.����

ble gjort på en av mobiltelefonene til Nokia i 1991 av den finske statsministeren, Harri Holkeri, til varaordføreren i Tampere, Kaarina Suonio. Samtalen varte i litt over tre minutter, men ga gjenklang gjennom de følgende tiårene. Året etter ble den , kalt 1011 (siden den ble lansert den 10. dagen i november), og ble sluppet på verdensbasis. Dette var også den første mobiltelefonen som man kunne sende tekstmeldinger med, via SMS (Short Message Service), og bruke roaming med. Det var imidlertid lanseringen av en annen håndholdt enhet som gjorde Nokia til legenden innen mobiltelefoni selskapet var ment å bli.��

Den irriterende ringetonen��

I 1993 ble den selvtitulerte 2100-serien sluppet. Denne enheten innførte den nå kjente, eller beryktede, ringetonen fra Nokia, basert på et kort uttrykk fra , et musikalsk stykke for klassisk gitar, komponert av den spanske komponisten, Francisco Tárrega, i 1902. Selv om selskapet kun hadde anslått salg av ca. 400��000 enheter, solgte det mer enn 20��millioner!��

Videre nyskapning ble etterfulgt i 1996, med , som kunne sende e-post og faks (husker du dem?), surfe på internett samt tilby funksjoner med tekstbehandling og regneark. Samme år lanserte Nokia , som hadde et deksel over tastene du kunne skyve nedover for å ringe med. Den noe buede formen ga opphav til kallenavnet «banantelefonen», og den oppnådde noe popularitet etter å ha blitt brukt i action-sci-fi-filmen, The Matrix.

Nokia 6100-serien var enda et stort sprang fremover mot dominans i mobilmarkedet. Nesten 41��millioner enheter ble solgt i 1998, og Nokia overtok Motorola som den største mobiltelefonprodusenten for dette året. Nokia 6110 ble den første telefonen som hadde det klassiske og avhengighetsskapende spillet, «Snake», installert på forhånd. Nokia fortsatte utviklingen, produksjonen og salget av telefoner i et enormt omfang, og markedsandelen klatret til mer enn .��

Hvorfor lykkes Nokia?��

Ved dette tidspunktet vil mange artikler om Nokia gå rett til hvorfor virksomheten begynte å trå feil, men det er viktig å reflektere over det selskapet hadde gjort riktig til nå. For det første svarte de godt på nye og utfordrende omstendigheter. Finland hadde vært gjennom en økonomisk nedgang på 90-tallet, og Nokia Corporation hadde økonomiske problemer. På samme tidspunkt hadde myndighetene liberalisert telekommunikasjonsmarkedet, og Finland hadde blitt med i EU, noe som flyttet landet nærmere vestlige markeder. Nokia innså at den beste vekstbeslutningen var å spesialisere seg på mobiltelekommunikasjonsmarkedet, så selskapet begynte å avvikle avdelinger i virksomheten som ikke omhandlet telekommunikasjon. ��

Nokia innså også at styrken til selskapet var i forskning og utvikling i forbindelse med nyskapning. Som Caroline Lesser skrev i en forskningsartikkel for OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development), kalt :

«Nokias effektive produkt- og prosessutvikling som er selve kjernen av selskapets konkurransefortrinn – var mulig i en stor del på grunn av selskapets tilnærming til FoU. For det første økte Nokia FoU-forbruket betydelig. I 1991 var FoU-forbruket på en prosentandel på ca. 5,5��% av totalt salg. Innen år 2000 hadde denne andelen nesten doblet seg, og utgjorde ca. 9��%.�� […]����I 2005 utgjorde Nokias FoU-forbruk totalt 3,8��milliarder euro, som var 11,2��% av netto salg for Nokia det året.»��

Fokus på driften og investeringen innen FoU var helt klart viktige faktorer for Nokias enorme oppgang.��

Lokaliseringsstrategien til Nokia��

I løpet av denne tiden ble lokalisering også en viktig del av Nokias suksess i utvidelsen på internasjonal basis. Sammenlignet med konkurrentene, som Motorola og Ericsson, fant Nokia muligheter ved tilpasning av selskapets produkter til unge og moteriktige forbrukere, noe som igjen omfattet lokalisering og oversettelse av innhold til andre språk, kulturer og smaker.����

Det viktigste var at de måtte lokalisere produktet, inkludert programvaren og støttedokumentasjon, som brukerveiledninger. I 1999 innså Nokia for eksempel at de måtte utvikle et brukergrensesnitt (UI) på kinesisk for å nå det kinesiske markedet, et av de største mobiltelefonmarkedene i verden. Dette fokuset på lokalisering av produkter bidro til å knytte forbindelser til og sørge for suksess i nye og globale markeder.��

Andre lag med lokalisering er like viktige, som Nokias salg- og markedsføringsmateriale. Lokaliseringen av disse elementene betyr at flere kunder kan forstå det mobiltelefonene til Nokia unikt kan tilby, og til syvende og sist velge å kjøpe produktet. På dette tidspunktet var markedsføringen i hovedsak gjort gjennom tradisjonelle metoder, som i TV-reklamer, på reklametavler, i aviser, i magasiner, i brosjyrer, på plakater med mer. Vi kan se tilbake på annonser på , , og mange andre språk, slik at vi kan se arbeidet som ble gjort for å skape forbindelser med disse målgruppene. Lokaliseringen til Nokia gikk så langt at de samarbeidet med lokale operatører, som Verizon og AT&T i USA og Movistar i Latin-Amerika, for å selge produktene sine.��

Noen feiltrinn oppsto også, naturligvis, som når «Lumia», navnet på én av Nokias senere telefonmodeller, også kunne bety «prostituert» på spansk slang. Bruk av arbeidskraft og tid på disse lokaliseringselementene spilte en sentral rolle i å sikre Nokias oppgang til topps, selv om det ble mer kortsiktig enn det selskapet hadde håpet på.��

Hvorfor mislykkes Nokia?��

I boken om Nokias nedgang, , argumenterte journalistene Merina Salminen og Pekka Nykänen at selskapet var dårlig forberedt på hvor revolusjonerende Apple iPhones innvirkning ville bli, da dette merket ble introdusert av Steve Jobs i 2007. Nokia hadde en stor andel ingeniører som var flinke til å utvikle ny maskinvare med nyskapende design og særegne funksjoner, som den moteorienterte «lipstick»-telefonen, Nokia 7280, som brukes i en musikkvideo fra Pussycat Dolls. Men som Salminen og Nykänen skriver: ��

«Produktporteføljen til selskapet var svært stort. Denne strategien fungerte godt da virksomheten fortsatt blomstret, selv om bare en liten del av den store produktserien til selskapet var vellykket. Disse bestselgerne hentet inn nok penger slik at virksomheten lykkes. Innen 2010 ble den store produktserien en byrde. Det hadde ikke vært et bestselgende produkt på flere år ��[…]» (Kapittel��4, The lame legacy of Mr. Kallasvuo).��

Det geniale med Apples iPhone er at hver eneste nye versjon er en ny og forbedret modell av ett og det samme produktet. I løpet av de siste årene har de fleste forbedringer gått på innhold, mens det fysiske designet har endret seg svært lite. Nokias FoU-systemer var imidlertid rettet mer mot maskinvare, enn programvare og innhold.��

Innen slutten av 2000-tallet produserte Nokia en hel rekke produkter. Selv om selskapet ikke hadde noen bestselgere, klarte det likevel å selge ca. 400 millioner enheter, men mesteparten av volumet utgjorde grunnleggende telefoner til ca. 30 euro per enhet, noe som ikke gjorde bunnlinjen bedre. Organisasjonen hadde også interne problemer med utvikling, med ekstremt lange ledetider for å få telefoner til markedet, og kompliserte administrasjonsstrukturer som var overfylt med intern politikk.��

På tide å bli smart(telefon)��

Flere gjenfortellinger av historien om Nokia har kanskje ikke fremhevet dette, men etter suksessen til Apples iPhone innså ledelsen i Nokia raskt at smarttelefoner med berøringsskjerm var den eneste veien fremover for bransjen. Selv om lanseringen av 5800 Xpress Music, som kjørte operativsystemet Symbian, lykkes noe med 8��millioner solgte enheter, hadde mange følelsen av at den hadde lavere brukerkvalitet enn det man fikk med iPhone.����

Nokias fortjeneste falt med 30��% og salget falt med 3,1��%, mens Apples fortjeneste med iPhone økte med 330��% i løpet av samme periode. I oktober 2008 ble den første smarttelefonen med operativsystemet Android lansert, . Nokia fortsatte i mellomtiden forsøket med å lage sitt eget operativsystem, Symbian. Dette kunne konkurrere med iOS og Android, men plattformen hadde vanskeligheter med å tilpasse seg. Maskinvaredesignere og programvaredesignere i Symbian dro selskapet internt i forskjellige retninger. Det store antallet ulike produktlinjer gjorde det også svært vanskelig å holde seg helhetlig oppdatert på utviklingen.����

Nokias markedsandeler gikk kraftig ned fra 2007 til 2010, men etter 2010 glapp det enda mer. Så hva skjedde her? Enkelte peker på den nye administrerende direktøren, Stephen Elop, tidligere leder i Microsoft, som ble ansatt i 2010 av styret i Nokia for å snu skipet. Han var kanadier, og den første administrerende direktøren for Nokia som ikke var finsk, og selv om enkelte hadde betenkeligheter, var han godt likt tidlig i ansettelsesperioden.��

Strategiske feil og kommunikasjonsfeil��

På grunn av problemene med Symbian – som ikke var pålitelig med berøringsskjerm og ofte hakket og frøs seg – inngikk Nokia et samarbeid med Intel for å lage et nytt operativsystem, MeeGo. Utviklingen hadde begynt før Elop ble ansatt, men det sies at han hjalp til med å holde fokuset på utviklingsteamets arbeid med å produsere et Nokia-produkt som kunne konkurrere med de beste telefonene på markedet.����

Av ulike årsaker bestemte Elop seg imidlertid for at samarbeidet med Intel ikke skulle fortsette, som han påpekte i den beryktede e-posten med «den brennende plattformen». I dette interne notatet brukte han analogien om en mann som sto på en brennende oljeplattform, der han måtte ta valget om å bli slukt av flammene eller ta sjansen på å hoppe i det kalde vannet. Dette illustrerte hvor han trodde selskapet befant seg, i forhold til konkurrentene.����

E-posten gjenspeilet nøyaktig noen av utfordringene som Nokia stod overfor, som den høye kvaliteten til Apples telefoner, men når han erklærte at MeeGo skulle avvikles, og at Symbian ikke var velegnet, skapte dette en dobbel effekt med å undergrave forbrukernes tillit til nye produkter og øke presset på styret til å godta samarbeid med en ny leverandør av et operativsystem. Effektene ble snart synlige, siden .��

Som et resultat av dette ble en samarbeidsavtale med Microsoft signert 21. april 2011. På overflaten så dette ut som det perfekte samarbeidet, hvor maskinvarespesialistene i Nokia og programvareekspertene i Microsoft utfyller hverandre. Tilliten som gjensto i det eksisterende Symbian OS, var dalende, siden telefoner med dette operativsystemet tapte andel over hele Asia. Salget hadde innledningsvis vært bra i India og Kina, men enhetsprodusenter, som Huawei, ZTE og Lenovo, var på vei opp, og Nokias enheter ble bokstavelig talt erstattet med Android-enheter på hyllene. Nokia ble tvunget til å utstede et markedsvarsel om at inntektene ville være lavere enn forventet, noe som skremte markedet og forårsaket en 18��% nedgang i aksjekursen.��

Den nye Microsoft-Nokia-telefonen kom til slutt til verden, i 2011, og fikk navnet Lumia, tilsynelatende på grunn av ordets tilknytning til «snø» på finsk og «lys» på engelsk. Lumia begynte salget i Europa i november 2011, og fra januar til mars overskred salget to millioner enheter. Dette var ikke langt unna de innledende salgstallene for iPhone, så håpet var at salget ville vokse derfra. I første kvartal ble tapet imidlertid 260 millioner euro.��

Salget i Kina hadde kollapset. I USA hadde Lumia 900 et programvareproblem som kunne påvirke dataoverføring, og alle som var påvirket av dette måtte tilbys tilbakebetaling. Nokias tilstedeværelse som et merke i USA var dessuten ikke-eksisterende i 2011. Salget av telefonen med operatøren i USA, AT&T, begynte raskt å tilby Lumia 900 til en svært rabattert pris, noe som skadet imaget til Nokia-merket ytterligere.��

Kritikerne til Stephen Elop har påpekt at markedsverdien til Nokia gikk fra 29,5 milliarder euro til 11,1 milliarder euro under hans ledelse. Dette endte med et heller ydmykende salg av Finlands flaggskipselskap, en nasjonal stolthet, til Microsoft i april 2015.��

Kort fortalt��…��

Det er for enkelt å si at Nokia simpelthen var for treg til å svare, og at ledelsen hvilte på laurbærene. Når du leser synspunktene til Merina Salminen og Pekka Nykänen i boken nevnt ovenfor, (Operation Elop), vil du se at det internt i Nokia var et panisk arbeid som pågikk, inkludert flere realiserte og avviklede utviklingsprosjekter og en villighet til å endre seg og svare på endrede markedsbehov, som tilbakeviser denne forenklede historien om et hovmodig selskap som ikke var villig til å godta at verden rundt dem endret seg. Det faktum at selskapet ansatte en administrerende direktør som ikke var finsk til å drive dette nasjonale flaggskipselskapet, er et bevis i seg selv på en villighet til å endre seg.��

Med etterpåklokskap er det dessuten enkelt å undervurdere hvor revolusjonerende den iOS-baserte Apple iPhone var i 2007. Apple endret hverdagen betydelig for de fleste, både i det hverdagslige, som hvordan vi sjekker været eller praier en drosje, men også mer grunnleggende, som hvordan vi kommuniserer med venner og hvordan vi engasjerer oss med politiske saker. Denne endringen ble drevet av visjonen til Steve Jobs og mange av de smarte skaperne hos Apple, og det var en svært annerledes visjon enn den som hadde drevet Nokias suksess.��

Nokia hadde simpelthen ikke de grunnleggende strukturene som ville gjort at selskapet stod klart til å tilpasse seg til et programvare- og innholdsdrevet miljø, og dette var muligens den største feilen som de ikke skjønte tidlig nok. I naturen finner vi naturlig utvalg. I det frie markedet (hvis det får lov til å fungere) finner vi det samme prinsippet. Det er virksomhetene som er best forberedt til å oppfylle kundenes behov, som overlever.��

Til slutt må vi ikke glemme et annet immaterielt hinder som Nokia opplevde: iPhoner var kule. De ble et moteuttrykk for de som ønsket å innrette seg selv etter det de så på som Apples merkeverdier – fremtidsrettede, nye, innovative, godt konstruerte og kvalitetsbevisste. For å vinne mot Apple må du ha alt dette og i tillegg være mer moro. Og du vet hva man sier om finner og moro?��

Til tross for de senere årene er det nordiske selskapet fortsatt et godt eksempel på hvordan initiativtagning og spesialisering for å skape et produkt som er relevant for folk over hele verden, så som mobiltelefonen, kan lønne seg og føre til internasjonal suksess.��

The post Nokia: Fra finsk papirmølle til et verdenskjent selskap appeared first on sa���ʴ�ý.

Nordiske verdier – og valuta for pengene

– en av Skandinavias største suksesser over de siste tiårene – står for noen av de viktigste nordiske verdiene: Det er rett på sak og ujålete (men med en viss stahet), demokratisk billig (relativt sett) og pragmatisk praktisk (med mindre du er like klossete med å bygge møbler selv som jeg er), dog med et godt øye for kvalitet og elegant design.����

Et av firmaets slagord fra 1981 sa, «I likhet med Smålands bønder er våre verdier jordnære.” Det kan sies at IKEAs billigste møbler kanskje ikke er av den flotteste kvaliteten, men sammenlignet med hva du må betale andre steder for lignende, er det mer en bra nok for veldig mange. Mange av selskapets redskaper og tilbehør til hjemmet gir eksepsjonelt mye for pengene og er av god kvalitet. Men det er kun når du legger til den magiske ingrediensen, nordisk designchic, at du får en vinner som IKEA.��

En landsens butikk

Det er godt kjent at IKEA er oppkalt etter initialene til grunnleggeren, Ingvar Kamprad, og til gården han vokste opp på, Elmtaryd, samt hjembyen, Agunnaryd. Det som er mindre velkjent, er at den første investeringen kom fra Kamprads far, som hadde lovet å gi den unge Ingvar en belønning i form av penger hvis han bestod sine eksamener med anstendige karakterer, i 1943.��

Etter et tiår med handel skjedde det to viktige ting i 1953: Det første utstillingslokalet åpnet i Älmhult, sør i Sverige, (visstnok slik at skeptiske kunder kunne komme og se at kvaliteten var bra nok, til tross for den lave prisen), og firmaet innførte konseptet med å selge møblene flatpakket, slik at kundene måtte sette dem sammen selv hjemme.����

IKEA-designer Gillis Lundgren, som designet BILLY-bokhyllen og IKEA-logoen, var på vei til å ta bilder for IKEA-katalogen med et bord som han strevet med å få plass til i bilen. Han tok av bordbena, og dermed gikk det opp et (LED?)-lys for ham: Hvorfor ikke designe møblene slik at de kan settes sammen hjemme av kunden, og dermed spare masse på transport?��

Selv om IKEA ikke påstår at Lundgren oppfant konseptet, bidrog han uten tvil til å bringe det ut til massene, og på et nivå som var helt nytt. Selskapet har et mantra: «Vi hater luft», og med det menes at det å transportere tomrommet inne i en kommode eller et bord øker transportkostnadene, og dermed den endelige kostnaden for forbrukeren. Mindre volum, lavere kostnader, lavere priser.��

Globalt tankesett – lær av feil��

I 1963, et helt tiår etter det første utstillingslokalet åpnet, og 20 år etter at selskapet ble grunnlagt, åpnet IKEA sin første butikk i et annet land, nemlig i Norge. Det gikk enda ti år før IKEA etablerte seg utenfor Skandinavia, og da i Spreitenbach i Sveits, med Tyskland hakk i hæl. Tyskland har siden blitt IKEAs største marked med 53 butikker per 2019.��

Etter at IKEA lykkes med å etablere seg utenfor Skandinavia, fortsatte firmaets stødige globale vekst, men ikke med noen superfart. Faktisk var det første forsøket på å etablere en butikk i Japan på 1970-tallet mislykket, på grunn manglende tilpasning til lokale forventninger. Japan er et meget serviceorientert samfunn, og tanken på å kjøpe møbler som man så må sette sammen selv, er ikke sett på som helt sosialt akseptabelt. Et annet problem var at IKEAs standardstørrelser ikke passet med de mindre Japanske husene. Innen 1982 hadde IKEA gitt opp i Japan.

Et annet marked hvor de opplevde størrelsesproblemer, var det nordamerikanske, men da var problemet omvendt. Amerikanske kunder var visstnok ikke vant til små glass, så de endte opp å kjøpe . Men for IKEA var disse erfaringene ekstremt verdifulle lærepenger. Det er her den nordiske pragmatikken kommer inn. For da firmaet rettet sine langskip mot det nordamerikanske markedet i 1985, sørget IKEA for at standardstørrelsen på møbler og andre produkter oppfylte de større forventningene til den gjennomsnittlige amerikanske forbruker.��

Så, i 2018, gikk den nå mer erfarne globale møbelforhandleren inn i India, et land som i likhet med Japan ikke har en sterk gjør-det-selv-tradisjon. Men denne gangen var IKEA forberedt. Firmaet satte opp serviceboder der IKEA-ansatte kunne hjelpe kunden sette sammen møblene.��

Global standard med lokal vri��

Basert på disse erfaringene utviklet IKEA en tilnærming til globaliseringen av forretningsmodellen som fungerte ekstremt bra: Vær tro mot det grunnleggende konseptet, men foreta nok lokale tilpasninger til å være relevant og akseptabel for lokale kunder.��

I Kina introduserte , da disse er vanlige i kinesiske leiligheter. Selskapet samarbeidet også med lokale bedrifter for levering og bygging av møbler, siden kinesiske forbrukere anså det som lavstatus å måtte sette sammen sine egne møbler.��

I Korea tilpasset firmaet kjøkkendesignene for å , som er vanlige for oppbevaring av denne tradisjonelle koreanske retten, vanlig som tilbehør. De fjernet til og med referanser til Japanhavet på et kart i butikken, og kalte det i stedet «Sørhavet», som er navnet Sør-Korea foretrekker.��

Tilnærmingen IKEA følger, er en kombinasjon av standardisering og lokalisering. Uansett hvor i verden du måtte befinne deg, , men med visse subtile forskjeller. Selskapet har store team som forsker på forbrukervaner ved å intervjue tusenvis av mennesker for å finne ut mer om vaner, smak og preferanser.����

Selv maten som tilbys i IKEAs restauranter, justeres til en viss grad for å tilpasses lokal smak og behag. I noen kinesiske butikker betyr dette å tilby dim sum og andre lokale favoritter, som står på menyen i tillegg til svenske kjøttboller. I India er imidlertid kjøttbollene laget av kylling, eller de er et kjøttfritt alternativ, siden hinduer ikke spiser storfekjøtt av religiøse og/eller kulturelle årsaker.��

Oversettelse, lokalisering og morsomme navn��

Du har hørt om BILLY, men hva med FRÖSET, SMÅSTAD, TORKIS, PÄRONHOLMEN, SKUBB eller STUK?��

Nettopp hvorfor IKEA-grunnlegger Ingvar Kamprad bestemte seg for å bruke plass- og personnavn for å navngi firmaets forskjellige produkter, er ikke helt klart. Noen sier det var for avhjelpe hans dysleksi, mens andre sier det var for å gi produktene et mer personlig preg. Det som er helt sikkert, er at for å navngi produkter, så som antall tegn (4–12), ingen etternavn, bruken av «å», «ä» og «ö» er en fordel, ordet må ikke være et varemerke, og det må være et «fint» ord.��

Nå er det så klart slik at et fint ord på svensk ikke nødvendigvis er så fint på et annet språk. I 2005 for eksempel kalte IKEA et skrivebord for barn «», et navn som på engelsk ble heller fisefint. Den uheldige konnotasjonen på engelsk betydde at navnet måtte endres til noe mindre luftig for de engelsktalende markedene.��

Men stort sett passer IKEA på at navnene kan brukes i alle de forskjellige landene de selger i. Da de åpnet butikk i Thailand, til å gå gjennom hvert et produktnavn og ikke bare lese dem stille, men høyt, og notere seg negative eller pinlige konnotasjoner. Arbeidet tok fire år, men gav stor gevinst: Da IKEA endelig åpnet i Thailand, var alle produktnavnene på svensk så langt som mulig, med små justeringer der det var nødvendig.��

Dette betyr at thailandske kunder kan glede seg over å ta del i den lange tradisjonen blant ikke-skandinaviske kunder, ved å lese, uttale og forsøke å tolke hva de rare, svenske navnene egentlig betyr, så som FYRKANTIG eller ÖDMJUK.����

Men selv IKEA kan bomme litt på balansen. I for å ha redigert kvinner ut av katalogen sin for det saudiarabiske markedet. I sitt forsøk på å tilpasse seg kulturen og normene i det islamske landet hadde IKEA gått for langt og fikk omdømmeskade da vestlige kommentatorer, politikere og forbrukere begynte å kritisere disse justeringene. Firmaet offentliggjorde en beklagelse og sa at de ikke hadde levd opp til sine egne verdier.����

Men for det meste klarer IKEA å praktisere nordisk pragmatikk og balanserer produktenes universalitet med nødvendige lokale tilpasninger.��

Det globale språk��

En sikker måte å unngå at budskapet går tapt i oversettelsen på, er å ikke ha noen ord å oversette i første omgang. til Charlie Chaplin at «Det jeg beundrer mest med filmene dine, er hvor universelle de er. Du sier ikke et ord, allikevel forstår verden deg.» Dette virker det som IKEA har tatt til seg, for i mange av dets byggeinstrukser – som den til høyre, for MICKE-skrivebordet – finnes det ikke et eneste ord over 40 sider med instruksjoner.����

Det er én innlysende og én mulig fordel med dette. Som med Charlie Chaplins filmer betyr fraværet av ord at alle skal kunne forstå bildene, uansett hvilket språk de snakker. Den mulige fordelen er kostnadsbesparelser, siden man kun trenger å trykke opp ett sett med instruksjoner, og man unngår kostnadene ved oversettelse. Jeg sier «mulige», for når man forsøker å vise heller enn å fortelle, ender man ofte opp med å produsere dokumenter som har flere sider. Oversettelse kan også være kostnadseffektivt, da kundene ofte føler en større grad av tilfredsstillelse, og er derfor mer tilbøyelige til å kjøpe flere møbler i fremtiden.��

De ordløse piktogrammene har vært en sentral del av IKEAs tilnærming til global utvidelse. For å sikre at instruksene er enkle å følge, spør de nyansatte på IKEAs hovedkvarter om å gjøre et forsøk på å følge instruksene og bygge eller sette sammen møbelet. På den måten danner de seg et bilde av hvor enkelt det vil bli for den gjennomsnittlige kunde. Hvis det tar for lang tid å sette sammen, kalles det en «ektemannsdreper», og justeringer gjøres helt til det er enkelt nok til ikke å drive far (eller mor) til vanvidd.��

Dette var ikke tilfellet med et av IKEAs store feilslag: . Den var inspirert av bilindustrien, der elementene skulle skrus sammen av kunden og så dekkes i et trekk man valgte selv. Dessverre hadde trekkene, som ble produsert i Sør-Korea, ��å�貹���� ekstreme fargevariasjoner at de ikke kunne selges som sett. Og instruksene, vist til venstre, var de mest uforståelige i hele IKEAs historie.����

Flere av IKEAs feil, inkludert den oppblåsbare sofaen som endte opp flatere enn en flatpakke, kompost-kjøkkensofaen som var litt vel økologisk, og pianoet som ikke kunne flatpakkes, er på utstilling i IKEA-museet som eksempler på hvordan man kan lære av feil. Kamprad selv skrev i sin bok fra 1976, En møbelhandlers testamente, at feil er tillatelig så lenge man lærer av dem.��

Forstå hva man ikke er flink til

Som nevnt over er IKEA dyktig til å lære av feil, og det inkluderer å forstå hva man ikke skal fortsette å gjøre. I 2012 lanserte de UPPLEVA-produktlinjen av TV-benker med innebygget TV og høyttalere.����

Designlederen, Marcus Engman, innrømmet at firmaets forsøk på å selge elektronisk teknologi ikke var noen stor suksess. Ha sa «[it] is one area where IKEA won’t go. “We weren’t any good there,” […]‘Vi er verdensmestere på å gjøre feil’, legger Engman til. ‘Men vi er virkelig flinke til å rette på dem.’»��

Igjen gjenspeiler dette den nordiske verdien at man skal være praktisk og innse når noe beveger seg så langt fra firmaets kjerneekspertise, at innsatsen og kostnaden det vil innebære å bli flinke til det, ikke er verdt det. Med andre ord: Slutt å gjøre det du ikke kan, gjør mer av det du er flink til, og bli enda flinkere til å gjøre det.��

IKEAs unike kundeopplevelse��

Og det IKEA er spesielt flinke til, er å skape en unik kundeopplevelse som man kun finner i en IKEA-butikk. Når du går gjennom dørene til det store varehuset (det største ligger i Manila i Filippinene, som ikke er mindre enn 65��000m2 med gulvareal), tar du steget inn i en helt egen verden. Butikkenes «stier» som viser vei gjennom de forskjellige filmsettaktige utstillingene, viser deg (bevisst) hvordan du kan bruke de forskjellige produktene, så som møbler, redskap og kosedyr.����

Og hvis du absolutt må vike fra den ene, rette sti, kan du stikke gjennom en av direkteåpningene fra et «filmsett»-område til det neste, med åpningen plassert slik at du kun går glipp av det som var mest relevant for den forrige avdelingen. Men skulle du ønske å komme deg snarlig ut av selve varehuset, kan det bli heller vrient. Ikke umulig, bare vanskelig: Det er ikke meningen at du skal kunne forlate bygningen uten å ha kjøpt noe.��

Ikke bli sinnasulten��

Faktisk talt observerte IKEA-grunnlegger Ingvar Kamprad helt tilbake i de tidlige dagene av forretningen at kundene hadde en tendens til å forsvinne rundt lunsjtider, og da ofte uten å ha kjøpt noe. Den enkle grunnen var at de ble sultne og måtte gå hjem eller til en kafé eller butikk for å få seg lunsj. Kamprad innså at sultne kunder ikke kjøper så mye, og med den direkte nordiske holdningen bestemte han seg at hvis kundene dine er sultne, ja, da mater du dem. I juni 1960 tilbød IKEA-butikker kun kaffe og kalde retter, men ved årsslutt var IKEAs restaurantkjøkken fullt utstyrt. Dette inkluderte en mikrobølgeovn, noe som var en raritet den gangen.����

Etter hvert ble den klassiske svenske retten, kjøttboller med erter, poteter, tyttebærsyltetøy og en generøs porsjon kremsaus, selve juvelen i IKEA-restaurantopplevelsen.����

Et annet smart trekk var å installere store lekeområder hvor barn kunne leke under oppsyn av ansatte, slik at de voksne kunne få seg en time til å gå rundt i fred og ro og se på produktene. Som alle foreldre vet, kan handleturer med barn bli nokså travle opplevelser, så det å kunne trygt parkere de små, slik at man får ro og fred til å tenke og velge, er igjen en ganske så pragmatisk løsning som virkelig kan utgjøre en stor forskjell.��

Oversettelse av verdier��

De nordiske verdiene som ligger til grunn for IKEAs forretningsmodell og driftsmetoder, er ikke nødvendigvis unike for de nordiske eller skandinaviske landene. Men kombinasjonen av disse og den rollen de spiller i hvordan de nordiske folkene ser på seg selv, gjør at de sannsynligvis spiller en sterkere rolle her enn i mange andre deler av verden.��

Det nordiske selvbildet som et særlig demokratisk og egalitært folkeslag har uten tvil spilt en rolle i IKEAs fremming av konseptet de kaller Demokratisk design, noe som innebærer en balanse mellom fem «dimensjoner»: funksjon, fasong, kvalitet, bærekraft og lav pris. Som seniordesigner Sarah Fager sier: «Uten Demokratisk design ville vi ikke kunne leve opp til vår visjon om å skape en bedre hverdag for de mange.»��

Billig, men dyrt?��

Selv om «de mange» kan, og har, benyttet seg av de billige, men veldesignede produktene som IKEA tilbyr, har det også blitt stilt spørsmål ved bærekraften til IKEAs produkter. IKEA har bidratt, kanskje mer enn noen annen møbelbedrift, til en endring i vår holdning til møbler. Møbler har gått fra å være noe man investerte i for resten av livet, og som ofte gikk i arv til fra ene generasjonen til den neste, til noe som man kjøper for en langt kortere tidsperiode og kvitter seg med når man ønsker noe nytt eller møbelet blir ødelagt. Hvordan kan dette stemme overens med «bærekraft»-aspektet av IKEAs Demokratiske design-konsept?��

IKEA er klar over at omdømmet deres krever at de gjør noe med dette. Marcus Engman, kreativ direktør for Ingka Group (IKEA Retail), at det å endre i forbrukeradferd til å bli mer «sirkulær» var en hjørnesten i IKEAs forsøk på å bidra til en mer bærekraftig fremtid. «Vi er på vei til en fremtid der avfall er råmateriale», sa han.����

Det er ingen tvil om at sammen med politiske endringer for å oppmuntre dithen kan store forretninger som IKEA ha en viktig betydning enten slik eller sånn. Da IKEA byttet alle lyspærene sine til LED, førte det nesten umiddelbart til at hundretusener av mennesker brukte mindre strøm enn de ellers ville gjort. Og det er en balanse: Er det ikke bra at folk på stramme budsjetter, ikke minst barnefamilier, kan ha råd til å fornye hjemmene sine, selv om det kommer med en viss miljømessig kostnad?��

Som Engman videre sa, «I Sverige, der jeg kommer fra, er naturen tett på. Man lærer fra en ung alder hvordan naturen er en del av dagliglivet, og det å gå ut og plukke bær og annet til spiskammeret.»����

Atter en gang vil de svenske og nordiske verdiene vise vei.��

The post IKEA: Slik erobret svenske møbler det globale markedet appeared first on sa���ʴ�ý.