Historien til Spotify 

Spotify ble grunnlagt i Stockholm i Sverige i 2006 av Daniel Ek og Martin Lorentzon. På dette tidspunktet var det en mangel på lovlige musikkstrømmetjenester, og plattformer som Napster og LimeWire var avviklet på grunn av søksmål knyttet til piratkopiering. Dette ga Ek og Lorentzon inspirasjon til å overbevise plateselskaper og artister til å åpne katalogen deres og selge musikk på lovlig måte via Spotify. Prosessen med å overbevise plateselskaper om å samarbeide med dem tok over to år, og Spotify ble etter hvert lansert i Skandinavia, Storbritannia, Frankrike og Spania i 2008.  

Etter lanseringen i 2008 ble Spotify raskt den beste strømmetjenesten med abonnement for musikk. Fra og med har plattformen over 515 millioner aktive brukere hver måned, over 210 millioner Premium-abonnenter og er tilgjengelig i . Hva konkret har Spotify derimot tilbudt og bidratt til at plattformen har vokst og utvidet seg så effektivt i nye markeder? 

En bransje��ø��ning 

Ved slutten av det nye millenniets første tiår hadde folk sluttet å kjøpe fysiske medier og var på utkikk etter måter å strømme og dele musikk på, over internett. Produsenter og artister ble mer og mer bekymret over at musikken deres ble piratkopiert på nett og at de opplevde lavere fortjeneste enn noen gang tidligere. 

Spotify tilbydde en ��ø��ning for begge parter – forbrukere og produsenter – som også ga fordeler til en musikkbransje under hardt press og økonomisk nedgang. Plattformen ga brukere mulighet til å lytte til musikk uten å bekymre seg over lovligheten til nettstedet de tok i bruk, og om nettstedet skulle bli avviklet i fremtiden på grunn av søksmål. Musikkprodusenter kunne hente inntekter som tilsvarte, eller overskred, inntektene de fikk fra salg av CD-er.  

Denne tosidige tilnæ��melsen revolusjonerte måten musikk ble lyttet til. Musikkstrømming har vokst fra å gjenspeile mindre enn 10��% av inntektene til musikkbransjen i USA i 2010, til 83��% i 2021 (). 

Freemium-modellen 

Spotify tilbyr også en unik «Freemium»-modell, noe som betyr begrensede tjenester som kan brukes helt kostnadsfritt, mens mer praktiske og annonsefrie tjenester av høyere kvalitet er tilgjengelig i en Premium-pakke som brukerne må betale for. Dette gjør at brukere kan prøve den kostnadsfrie tjenesten før de bestemmer seg for å betale for Premium-pakken til Spotify, noe som gir en bred og mangfoldig brukergruppe fra hele verden. Ved hjelp av denne modellen har Spotify hentet enkelte inntekter fra den kostnadsfrie tjenesten via annonser, men tjener mest penger fra abonnenter som betaler. 

Denne modellen er imidlertid ikke helt uten kontroverser, siden mange artister og musikkselskaper ikke er helt fornøyd med den. I 2014 trakk Taylor Swift musikken sin fra Spotify, der hun påpekte i en at artister ikke fikk nok penger per strømming og at verdifull kunst, inkludert musikk, ikke skal væ��e kostnadsfritt. og forklarte at uten den kostnadsfrie versjonen ville ikke den betalte versjonen greie å tiltrekke seg så mange brukere, og artister ville tjene enda mindre. Uten Spotify ville brukere gå tilbake til nettsteder for piratkopiering eller kostnadsfrie strømmetjenester, som YouTube og Pandora, og bransjen ville begynne å slite igjen. 

Nordiske verdier 

I løpet av de siste årene har Spotify utviklet en selskapskultur med kreativitet og samarbeid som er påvirket av dens nordiske røtter. Grunnleggerne har kanskje ikke valgt blå og gul som merkevarefarger eller brukt sitt svenske opphav som drivkraft i markedsføringskampanjer, men de nyskapende og rike nordiske landene var ideelle miljøer for Spotify å lykkes i, spesielt i løpet av de tidligere vekststadiene. 

Ek og Lorentzon hadde allerede forbindelser i Sverige, og teknologibransjen hjalp dem med å hente inn investeringer fra en rekke kilder samt rekruttere ingeniørtalenter til teamet. I tillegg ble den første prøveversjonen av Spotify , som kunne gi tilbakemeldinger for å forbedre appen, før den ble delt med et mer globalt publikum. 

Som med mange andre nordiske merker ble Spotify først lansert offisielt i Skandinavia, etterfulgt av Storbritannia, Frankrike og Spania. Vektleggingen på nyskapning, åpenhet og samarbeid i gjenspeiler betydelig dens nordiske verdier. 

Global vekst – viktigheten av det amerikanske markedet 

Selv om Spotify ble lansert i Europa i 2008, utvidet ikke plattformen tjenestene sine til det amerikanske markedet før i 2011. Dette var fordi de først måtte innhente de riktige internasjonale lisensene for musikk, de opplevde sterk konkurranse fra andre tjenester, som Apple, Amazon og YouTube, og de ville ikke gå inn på et slikt kostbart marked for raskt. Andre konkurrenter, som Deezer, gjorde et aktivt valg ved å ikke gå inn på det amerikanske markedet, fordi det . 

Spotify tok seg god tid og gikk gradvis inn i USA når selskapet var klar for det. Det som virkelig hjalp Spotify med å bli populæ�� i USA var samarbeidet med Facebook. Dette ga brukerne mulighet til å registrere seg med Spotify via Facebook, noe som fjernet barrieren ved å ha en separat registreringsprosess som måtte lokaliseres for hvert enkelt land og hver enkelt bruker. Dette samarbeidet genererte . 

Tenk globalt, væ�� lokal 

Til slutt har Spotify hatt muligheten til å utvide seg på en mye raskere måte enn konkurrentene, f.eks. Amazon Music som kun er tilgjengelig i , mens Spotify nå drives i . Én betydelig årsak for denne vellykkede utvidelsen er selskapets lokaliseringsstrategi, både fra fortiden og i dag. 

Ved å ta i bruk slagordet (Tenk globalt, handle lokalt) har teamene for lokalisering og produktutvikling hos Spotify utviklet forståelsen av plattformens brukergrunnlag for å tiltrekke seg nye brukere, samhandle med brukerne på plattformen og holde på dem i flere år etter at de først trykket på «Spill av» på Spotify.  

Hva betyr dette slagordet? Kort fortalt betyr det å utvikle en brukeropplevelse som samtidig er global og lokal, både delt med andre og tilpasset til deg. For å kunne gjøre dette prioriterer teamene til Spotify forståelse av lokale markeder så mye som mulig, i tillegg til å skape en tilpasset opplevelse for hver enkelt bruker, uansett hvor hen befinner seg. 

Som tidligere markedsføringssjef, Seth Farbman, har forklart: «Lokaliseringen er viktigere innen musikk og innen Spotify enn den ville ha væ��t for de fleste globale merker. Dette betyr at vi fortsetter å opprettholde sterke regionale og lokale markedsføringsteam, men at det også gir oss mulighet til å ta del i noe større. Uansett hvor du befinner deg i verden, finnes det delte opplevelser, og de er av interesse for alle sammen.»  

Forståelse av lokal musikk 

Spotify investerer først tid og penger i forståelsen av preferanser i forbindelse med lokale artister og musikk, slik at vi kan tilby musikk til brukere fra landet eller regionen deres. Dette er svæ��t viktig siden Spotifys egne undersøkelser viser at nasjonale preferanser for lokal musikk har . Selv om dette selvfølgelig kan væ��e en del av at strømmetjenester, som Spotify, oppnår tilgang til lokal musikk, betyr dette også at brukerne nå kan forvente å lytte til lokal musikk når de åpner en strømmeapp. For Spotify betyr dette opprettelse av regionale team som utfører nødvendige undersøkelser, for å avdekke hva lokale brukere vil ha.  

Det tilbringer for eksempel tid på konserter, på fester og bare ved å snakke med folk rundt omkring i landet, noe som hjelper dem med å forstå at mange lyttere i India ønsker å skape forbindelser ved hjelp av musikk som andre lytter til på plattformen, og ikke bare ønsker å lytte til egen musikk. Dette resulterte i utviklingen av når Spotify ble lansert i India i 2019, noe som sporer populæ��e låter i Mumbai, Delhi, Bengaluru og Chennai. Teamet fikk også en forståelse av at mange lyttere i India likte å strømme låter fra favorittskuespillerne sine i Bollywood, Tollywood, Kollywood og Punjab, noe som førte til at lanseringen i India i 2019 også omfattet en serie med -spillelister som er fulle av disse låtene. 

Ved undersøkelser av lokal musikk tilfredsstiller ikke bare Spotify lokale brukere ved å tilpasse plattformen til deres behov, men den fortsetter også arbeidet med å opprettholde den tosidige tilnæ��melsen til musikkstrømming som ga plattformen så mye suksess i utgangspunktet. Brukerne ser på Spotify som en sjanse til å oppdage lokal musikk og musikk de liker, mens artister ser på dette som en mulighet til å vokse globalt, siden musikken deres blir delt på spillelister og oppdaget av mennesker over hele verden. For eksempel , som alle som bruker Spotify er kjent med, gir brukerne mulighet til å finne ny musikk jevnlig via en spilleliste som er basert på de genrene og artistene de foretrekker. Her ser vi slagordet «Think Global, Act Local» igjen. 

���Ի�����ø��������� av musikkvaner 

I tillegg til å vite hvordan brukere lytter til musikk, undersøker regionale team hos Spotify også hvordan de kan bruke appen på andre måter, hva forventningene deres er når det er snakk om musikkstrømmingsfunksjoner, og hvilke justeringer som må foretas for nye markeder.  

Da Spotify bestemte seg for å gi seg ut på et prosjekt som kalles i 2021, der selskapet la til støtte for 36 nye språk, var et av de viktige trinnene i denne prosessen å vise produktet i den enkleste formen, for å fastslå hva som var av høyest betydning for brukerne i hvert enkelt marked, før vi bygget det opp igjen med både standard og regionsspesifikke funksjoner.  

Cecilia Qvist, Spotifys tidligere Global Head of Markets, : «Når brukeren åpner appen for første gang, må vi sørge for at vi oppfyller forventningene til vedkommende – fra registreringen, til generell opplæ��ing, til bruk av algoritmebaserte oppdagelsesverktøy. Disse forventningene er forskjellige fra marked til marked og bruker til bruker, og vi er alltid på utkikk etter å forbedre dem. Alle disse tilsynelatende små justeringene utgjør mye for veksten av brukergrunnlaget på en bæ��ekraftig måte.» 

Ett eksempel på dette finner du i Japan, der i plattformen fordi den fant ut at brukerne forventet dette som en grunnleggende funksjon i en musikkstrømmetjeneste. Uten lanseringen av denne funksjonen, som ble avdekket under lokale markedsundersøkelser, ville Spotify sannsynligvis ikke kunne ha konkurrert med japanske strømmeplattformer. 

Justering av abonnementskostnader og betalingssystemer 

Stedet vi befinner oss på, spiller en stor rolle for flere faktorer i livene våre, og det har naturligvis innvirkninger på forventningene våre til priser. Kostnader er utvilsomt én av de største barrierene når forbrukere skal kjøpe produkter og tjenester. Alle globale virksomheter forstår dette. Det er derfor tilpasning av kostnader, samt betalingssystemer, for lokale brukerforventninger er en viktig del av Spotifys strategi når man skal ta seg inn i et nytt marked.  

Et abonnement på Spotify Premium er for eksempel i Europa og Nord-Amerika enn i Asia, Afrika og Sør-Amerika. Abonnementet er dyrest i Danmark og billigst i India. Dette beløpet er tilpasset lønn og levekostnader i disse landene, selv om enkelte land har bedre verdi enn andre. I Nicaragua er for eksempel abonnementskostnadene nesten 4��% av den gjennomsnittlige månedsinntekten, mens i Qatar gir den beste verdien, siden abonnementet bare koster 0,1��% av den gjennomsnittlige månedsinntekten. Det er derfor vi ikke får det samme, gode tilbudet selv om Spotify er rimelig for mange mennesker.  

Det er også nødvendig å tilpasse betalingssystemer, siden disse systemene varierer stort etter land og region. Akkurat nå godtar Spotify 130 ulike betalingstyper. Dette betyr at brukerne kan betale for abonnementet sitt på en enkel og kjent måte, uten at det oppstår barrierer som ellers ville ha forhindret dem i å abonnere. Som : «Vi liker at vi kan utvide det håndterbare målmarkedet ved å tilby nye betalingsmåter. Vi er også klar over at vi kan øke inkludering betydelig ved å tilby de riktige betalingsmåtene. Vi ønsker ikke å gi noen demografier ulemper.» 

Andre tilpasninger – eldre enheter og internettilgang 

Spotifys markedsundersøkelser går også i dybden ved å vise brukernes region og språk, siden til og med alder, internettilgang og enhetsvalg kan fastslå hvordan plattformen ønsker å tilpasse egne tjenester. og fant for eksempel ut at samhandling med plattformen var lavere blant eldre målgrupper og personer med mindre avanserte enheter. Teamet har deretter tatt del i lokalsamfunn og læ��t om at ustabil internettilgang noen ganger også begrenser bruken av appen for personer. Det er derfor Spotify har begynt å teste hvordan man utvikler mindre og raskere versjoner av appen for installasjon på eldre enheter, slik at disse enhetene også fungerer bedre, til og med med dårligere internettilgang. 

Denne tilpasningstypen er ikke alltid en enkel oppgave. Selv om enkelte brukere kanskje vil ha en app med fæ��re funksjoner som fungerer bedre og raskere, . Dette er, til syvende og sist, subjektive historier som er innhentet fra kunder, noe som gjør en enkelt ��ø��ning for alle, utfordrende. Gjennom omfattende undersøkelser kan Spotify i det minste skape et tydeligere bilde av det brukerne vil ha, og deretter bruke dette til å gi informasjon om fremtidige beslutninger. 

Tilpasning av lingvistiske forskjeller 

Når vi går inn i nye land, er språkbarrieren selvfølgelig noe som en virksomhet må bryte, for å gi nye målgrupper og kunder et positivt og effektivt inntrykk. Innhold som er tilpasset språkmessig, når dette er gjort på en bra måte, gjør vanligvis et sterkere inntrykk på en målgruppe enn det ville ha hatt på et språk det ikke er så kjent med. Når det handler om teknologiprodukter, som apper, er dette spesielt viktig. Det er fordi brukerne vil ha et enkelt grensesnitt og ikke er interessert i å legge inn ekstra arbeid for å få en forståelse av hvordan man skal bruke appen. 

Spotify prioriterer språklokalisering når de går inn i nye markeder, i henhold til -prosjektet. Ved å se på bransjeundersøkelser og -erfaring fra tidligere år kunne administrasjonen og lokaliseringsteamene helt tydelig se at oversettelsene var én av hovedfaktorene bak veksten i virksomheten. Med kunnskap om dette kunne de tydelig legge frem planer for utvidelse i så mange språk som mulig, noe som legger grunnlaget for prosjektet. Forståelsen av hvordan lokalisering er en positiv investering for en virksomhet, både når det gjelder vekst og opprettholdelse av kunder, er en stor del av hvorfor Spotify har lykkes så godt. 

Lansering på arabisk

Når Spotify ble lansert i regionene Nord-Afrika og Vest-Asia, måtte vi tilby en arabisk versjon av appen for kunder i disse regionene. Dette var en utfordring fordi arabisk er et språk som leses fra høyre til venstre, i motsetning til språk som engelsk, som leses fra venstre til høyre. Dette førte til flere problemer, men undersøkelsene som ble gjort av Spotify-teamet, anga at de visste hva arabisktalende brukere forventet og kunne tilpasse seg dette.  

I flere tilfeller måtte de for eksempel vende teksten og andre elementer andre veien for å tilpasse seg leseretningen til arabisk. Dette omfattet også ikoner og funksjoner, som navigeringsknapper og karuseller, der arabiske brukere forventet å rulle andre veien, slik at dette passet måten de leser teksten på. Det finnes imidlertid unntak siden arabiske brukere som de ville ha gjort i den engelske leseretningen. 

Spotifys fokus på lokalisering av høy kvalitet kan ses i hvert eneste trinn av den interne prosessen før lansering – fra utførelse av innledende undersøkelser i markedet og brukerforventninger, til kvalitetssikring med betatesting og samtaler med eksterne byråer. 

Mindre språk – katalansk, baskisk og galisisk 

Muligheten til å samhandle i språklokalisering, selv om det gjelder små språk, gir også Spotify handlingsrom for å snakke med brukere og kunder på en personlig måte. Det beste eksempelet kommer fra . Etter at vi ble sponsor og partner til den kjente spanske fotballklubben, med den historiske stadionen som ble gitt et nytt navn i Spotify Camp Nou, har Spotify også bestemt seg for å legge til et nytt språk i repertoaret sitt, nemlig katalansk. Dette var et strategisk tiltak for å samhandle med fans av FC Barcelona ved å vise at vi forplikter oss til den lokale kulturen og stoltheten i det katalanske språket og den katalanske identiteten.  

I 2023 utvidet Spotify , to andre språk som også snakkes i Spania. I pressemeldingen som kunngjorde dette, skrev selskapet følgende: «Denne utvidelsen gir enda flere personlige opplevelser for brukerne våre, noe som igjen gir dem mulighet til å få tilgang til Spotify på språket deres i næ��regionen. Jo flere personer som kan bruke Spotify, desto flere forbindelser kan vi pleie mellom skapere og målgruppene deres.» 

Lokalisering av bilder 

Den siste biten av puslespillet i Spotifys lokaliseringsstrategi er tilpasningen av bilder, basert på forskjeller i kulturelle normer og tradisjoner. Dette er viktig fordi Spotify ønsker at brukerne skal kunne føle tilknytning til bildene, slik at Dette omfatter valg av bilder som hjelper brukerne med å føle seg representert, og bilder som gjør at dem føler seg komfortabel og trygg. 

Spotify feirer for eksempel ofte kulturelle tradisjoner og helligdager i ulike regioner, ved å opprette tilpassede spillelister som er tilgjengelige for brukere i disse regionene. I 2022 ble en rekke spillelister for feiringer, spillelister for religiøse seremonier og andre festligheter opprettet i India, spesielt for . Som Nick Dahl, Senior Product Manager, har forklart: «Dette er bare begynnelsen på vår innsats for å utvikle et bedre lokalisert produkt for lyttere over hele verden.» 

Utenfor kulturelle feiringer undersøker Spotify også det som regnes som sensitivt i enkelte land og regioner, og vi endrer bildene basert på disse normene. «Pure Seduction»-spillelisten i USA ble for eksempel endret til «Love»-spillelisten i Saudi-Arabia, der et bilde av to personer som kysser, ble endret til to personer som holder hender. Dette sikrer at publikum i Saudi-Arabia fortsatt får tilgang til det samme innholdet, men på en måte som bedre passer inn med verdiene deres.��

Siden bilder kan ha ulik betydning avhengig av sted og bakgrunn for målgruppen, prøver Spotify i hovedsak å bruke bilder som kan brukes på tvers av landegrenser. Dette kan bety bruk av solbriller eller en strand – bilder som universalt er forbundet med varmt væ�� – for å fremstille en spilleliste for sommeren. Bildelokalisering er en stor del av hvordan Spotify oppretter forbindelser med brukerne sine, slik at brukerne føler seg representert og forstått når de bruker appen.��

En vellykket strategi��

Som et nyskapende, praktisk og samarbeidende selskap med nordiske røtter er Spotifys forpliktelse til brukeropplevelsen av et personlig preg og er utmerket. Ikke bare har dette hjulpet selskapet med å vokse økonomisk fra år til år, men det har også gitt Spotify mulighet til å utvikle kraftige forbindelser med kundene sine, som igjen har gjort kundene til lidenskapelige forkjempere for et merke de liker.����

Det er vanskelig å forestille seg hvordan verden ville ha sett ut uten Spotify, spesielt siden musikkstrømmetjenesten utvider seg til enda flere markeder i de kommende årene. Spotifys tilnæ��ming viser at en langsom utvidelse, med støtte fra flere markedsundersøkelser og en utviklet forståelse av brukerforventninger, kan væ��e en svæ��t effektiv strategi for global utvidelse.����

The post Spotify: Forståelse av lokale markeder for internasjonal suksess�� appeared first on sa���ʴ�ý.

Skjebnens makt eller feil valg?��

I de gamle norrøne mytene var det nornene som bestemte skjebnen din, helt frem til siste levedag. Det var ikke noe du kunne gjøre for å endre på dette. Du kunne bare bestemme hvordan du ønsket å møte din siste time, enten som en feiging eller en tapper kriger. Når vi ser store selskaper og bedrifter rundt omkring oss i dag, er det enkelt å tenke at de er «for store til å mislykkes», men som flere forhandlere i Storbritannia nylig har funnet ut, er ikke noen selskaper helt sikre. På samme måte som at angrep er det beste forsvar, er det å væ��e pådriver for endring den beste måten å holde seg relevant på, og Nokia var en viktig pådriver for slik endring på 1990- og tidlig 2000-tallet. Deretter var endring noe som skjedde med dem. ��

Fra papirmølle til telefoner

Selskapet som senere ble til Nokia, startet som en papirmølle i 1865 og ble grunnlagt av gruvedriftingeniøren, Fredrik Idestam. Selskapet valgte navnet «Nokia» i 1871, da Idestam valgte elvebredden til Nokianvirta som sted for sin andre mølle. ����

Etter overgangen til det 20. århundre gikk Nokia over til strømproduksjon, noe som fanget oppmerksomheten til Finnish Rubber Works. Selskapet kjøpte opp Nokia i 1918 for å sikre tilgang til Nokias vannkraft. Denne nye enheten skaffet seg også Finnish Cable Works i 1922, men de tre selskapene fortsatte under egen drift frem til de offisielt ble sammenslått i 1967, da dette ble til Nokia Corporation.��

I de følgende tiårene fokuserte selskapet i hovedsak på markeder innen papir, elektronikk, gummi og kabler, produksjon av varer, som dopapir, sykler og bildekk, gummistøvler, TV-sett, kommunikasjonskabler, robotikk, datamaskiner og militæ��utstyr, frem til 1979.��

Den nye tidsalderen��

I 1979 inngikk Nokia et fellesforetak med et selskap, kalt Salora, en ledende skandinavisk produsent av farge-TV-er, for å danne et selskap for radiotelefoner, kalt Mobira Oy. Etter et par år lanserte Nokia verdens første, internasjonale mobiltelefonsystem, som koblet sammen Sverige, Danmark, Norge og Finland, og dette nettverket fikk navnet Nordic Mobile Telephone. Rett etter dette lanserte selskapet verdens første telefon for bil, Mobira Senator, som veide ca. 10��kg (vanskelig å tro når vi sammenligner med våre smarttelefoner i lommen i dag).��

Med dette hadde Nokia tatt initiativet i mobilverdenen, i hvert fall for Europa. I 1987 lanserte selskapet en av de første håndholdte mobiltelefonene, som med batteriet «kun» veide 800��g. Mobira Cityman 900 ble kalt «Gorba» etter at lederen av Sovjetunionen, Mikhail Gorbatsjov, brukte telefonen på en pressekonferanse i Helsingfors. Telefonen ble selve statussymbolet for japper (unge profesjonelle med sosial mobilitet) på 80-tallet, i hovedsak på grunn av dens høye kostnad (), selv om den bare hadde taletid på 50��minutter. Dette var fortsatt mer enn nok tid til å gi sekretæ��en beskjed om å bestille bord ved en fasjonabel restaurant.��

Den nordiske veien mot suksess��

Tidlig på 90-tallet avviklet Nokia avdelingene som ikke direkte var tilknyttet telekommunikasjon, så som produksjon av data, strøm, TV, dekk og kabler, og fokusere oppmerksomheten i selskapet på nyskapning i et mobiltelefonmarked under vekst.����

ble gjort på en av mobiltelefonene til Nokia i 1991 av den finske statsministeren, Harri Holkeri, til varaordføreren i Tampere, Kaarina Suonio. Samtalen varte i litt over tre minutter, men ga gjenklang gjennom de følgende tiårene. Året etter ble den , kalt 1011 (siden den ble lansert den 10. dagen i november), og ble sluppet på verdensbasis. Dette var også den første mobiltelefonen som man kunne sende tekstmeldinger med, via SMS (Short Message Service), og bruke roaming med. Det var imidlertid lanseringen av en annen håndholdt enhet som gjorde Nokia til legenden innen mobiltelefoni selskapet var ment å bli.��

Den irriterende ringetonen��

I 1993 ble den selvtitulerte 2100-serien sluppet. Denne enheten innførte den nå kjente, eller beryktede, ringetonen fra Nokia, basert på et kort uttrykk fra , et musikalsk stykke for klassisk gitar, komponert av den spanske komponisten, Francisco Tárrega, i 1902. Selv om selskapet kun hadde anslått salg av ca. 400��000 enheter, solgte det mer enn 20��millioner!��

Videre nyskapning ble etterfulgt i 1996, med , som kunne sende e-post og faks (husker du dem?), surfe på internett samt tilby funksjoner med tekstbehandling og regneark. Samme år lanserte Nokia , som hadde et deksel over tastene du kunne skyve nedover for å ringe med. Den noe buede formen ga opphav til kallenavnet «banantelefonen», og den oppnådde noe popularitet etter å ha blitt brukt i action-sci-fi-filmen, The Matrix.

Nokia 6100-serien var enda et stort sprang fremover mot dominans i mobilmarkedet. Nesten 41��millioner enheter ble solgt i 1998, og Nokia overtok Motorola som den største mobiltelefonprodusenten for dette året. Nokia 6110 ble den første telefonen som hadde det klassiske og avhengighetsskapende spillet, «Snake», installert på forhånd. Nokia fortsatte utviklingen, produksjonen og salget av telefoner i et enormt omfang, og markedsandelen klatret til mer enn .��

Hvorfor lykkes Nokia?��

Ved dette tidspunktet vil mange artikler om Nokia gå rett til hvorfor virksomheten begynte å trå feil, men det er viktig å reflektere over det selskapet hadde gjort riktig til nå. For det første svarte de godt på nye og utfordrende omstendigheter. Finland hadde væ��t gjennom en økonomisk nedgang på 90-tallet, og Nokia Corporation hadde økonomiske problemer. På samme tidspunkt hadde myndighetene liberalisert telekommunikasjonsmarkedet, og Finland hadde blitt med i EU, noe som flyttet landet næ��mere vestlige markeder. Nokia innså at den beste vekstbeslutningen var å spesialisere seg på mobiltelekommunikasjonsmarkedet, så selskapet begynte å avvikle avdelinger i virksomheten som ikke omhandlet telekommunikasjon. ��

Nokia innså også at styrken til selskapet var i forskning og utvikling i forbindelse med nyskapning. Som Caroline Lesser skrev i en forskningsartikkel for OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development), kalt :

«Nokias effektive produkt- og prosessutvikling som er selve kjernen av selskapets konkurransefortrinn – var mulig i en stor del på grunn av selskapets tilnæ��ming til FoU. For det første økte Nokia FoU-forbruket betydelig. I 1991 var FoU-forbruket på en prosentandel på ca. 5,5��% av totalt salg. Innen år 2000 hadde denne andelen nesten doblet seg, og utgjorde ca. 9��%.�� […]����I 2005 utgjorde Nokias FoU-forbruk totalt 3,8��milliarder euro, som var 11,2��% av netto salg for Nokia det året.»��

Fokus på driften og investeringen innen FoU var helt klart viktige faktorer for Nokias enorme oppgang.��

Lokaliseringsstrategien til Nokia��

I løpet av denne tiden ble lokalisering også en viktig del av Nokias suksess i utvidelsen på internasjonal basis. Sammenlignet med konkurrentene, som Motorola og Ericsson, fant Nokia muligheter ved tilpasning av selskapets produkter til unge og moteriktige forbrukere, noe som igjen omfattet lokalisering og oversettelse av innhold til andre språk, kulturer og smaker.����

Det viktigste var at de måtte lokalisere produktet, inkludert programvaren og støttedokumentasjon, som brukerveiledninger. I 1999 innså Nokia for eksempel at de måtte utvikle et brukergrensesnitt (UI) på kinesisk for å nå det kinesiske markedet, et av de største mobiltelefonmarkedene i verden. Dette fokuset på lokalisering av produkter bidro til å knytte forbindelser til og sørge for suksess i nye og globale markeder.��

Andre lag med lokalisering er like viktige, som Nokias salg- og markedsføringsmateriale. Lokaliseringen av disse elementene betyr at flere kunder kan forstå det mobiltelefonene til Nokia unikt kan tilby, og til syvende og sist velge å kjøpe produktet. På dette tidspunktet var markedsføringen i hovedsak gjort gjennom tradisjonelle metoder, som i TV-reklamer, på reklametavler, i aviser, i magasiner, i brosjyrer, på plakater med mer. Vi kan se tilbake på annonser på , , og mange andre språk, slik at vi kan se arbeidet som ble gjort for å skape forbindelser med disse målgruppene. Lokaliseringen til Nokia gikk så langt at de samarbeidet med lokale operatører, som Verizon og AT&T i USA og Movistar i Latin-Amerika, for å selge produktene sine.��

Noen feiltrinn oppsto også, naturligvis, som når «Lumia», navnet på én av Nokias senere telefonmodeller, også kunne bety «prostituert» på spansk slang. Bruk av arbeidskraft og tid på disse lokaliseringselementene spilte en sentral rolle i å sikre Nokias oppgang til topps, selv om det ble mer kortsiktig enn det selskapet hadde håpet på.��

Hvorfor mislykkes Nokia?��

I boken om Nokias nedgang, , argumenterte journalistene Merina Salminen og Pekka Nykänen at selskapet var dårlig forberedt på hvor revolusjonerende Apple iPhones innvirkning ville bli, da dette merket ble introdusert av Steve Jobs i 2007. Nokia hadde en stor andel ingeniører som var flinke til å utvikle ny maskinvare med nyskapende design og sæ��egne funksjoner, som den moteorienterte «lipstick»-telefonen, Nokia 7280, som brukes i en musikkvideo fra Pussycat Dolls. Men som Salminen og Nykänen skriver: ��

«Produktporteføljen til selskapet var svæ��t stort. Denne strategien fungerte godt da virksomheten fortsatt blomstret, selv om bare en liten del av den store produktserien til selskapet var vellykket. Disse bestselgerne hentet inn nok penger slik at virksomheten lykkes. Innen 2010 ble den store produktserien en byrde. Det hadde ikke væ��t et bestselgende produkt på flere år ��[…]» (Kapittel��4, The lame legacy of Mr. Kallasvuo).��

Det geniale med Apples iPhone er at hver eneste nye versjon er en ny og forbedret modell av ett og det samme produktet. I løpet av de siste årene har de fleste forbedringer gått på innhold, mens det fysiske designet har endret seg svæ��t lite. Nokias FoU-systemer var imidlertid rettet mer mot maskinvare, enn programvare og innhold.��

Innen slutten av 2000-tallet produserte Nokia en hel rekke produkter. Selv om selskapet ikke hadde noen bestselgere, klarte det likevel å selge ca. 400 millioner enheter, men mesteparten av volumet utgjorde grunnleggende telefoner til ca. 30 euro per enhet, noe som ikke gjorde bunnlinjen bedre. Organisasjonen hadde også interne problemer med utvikling, med ekstremt lange ledetider for å få telefoner til markedet, og kompliserte administrasjonsstrukturer som var overfylt med intern politikk.��

På tide å bli smart(telefon)��

Flere gjenfortellinger av historien om Nokia har kanskje ikke fremhevet dette, men etter suksessen til Apples iPhone innså ledelsen i Nokia raskt at smarttelefoner med berøringsskjerm var den eneste veien fremover for bransjen. Selv om lanseringen av 5800 Xpress Music, som kjørte operativsystemet Symbian, lykkes noe med 8��millioner solgte enheter, hadde mange følelsen av at den hadde lavere brukerkvalitet enn det man fikk med iPhone.����

Nokias fortjeneste falt med 30��% og salget falt med 3,1��%, mens Apples fortjeneste med iPhone økte med 330��% i løpet av samme periode. I oktober 2008 ble den første smarttelefonen med operativsystemet Android lansert, . Nokia fortsatte i mellomtiden forsøket med å lage sitt eget operativsystem, Symbian. Dette kunne konkurrere med iOS og Android, men plattformen hadde vanskeligheter med å tilpasse seg. Maskinvaredesignere og programvaredesignere i Symbian dro selskapet internt i forskjellige retninger. Det store antallet ulike produktlinjer gjorde det også svæ��t vanskelig å holde seg helhetlig oppdatert på utviklingen.����

Nokias markedsandeler gikk kraftig ned fra 2007 til 2010, men etter 2010 glapp det enda mer. Så hva skjedde her? Enkelte peker på den nye administrerende direktøren, Stephen Elop, tidligere leder i Microsoft, som ble ansatt i 2010 av styret i Nokia for å snu skipet. Han var kanadier, og den første administrerende direktøren for Nokia som ikke var finsk, og selv om enkelte hadde betenkeligheter, var han godt likt tidlig i ansettelsesperioden.��

Strategiske feil og kommunikasjonsfeil��

På grunn av problemene med Symbian – som ikke var pålitelig med berøringsskjerm og ofte hakket og frøs seg – inngikk Nokia et samarbeid med Intel for å lage et nytt operativsystem, MeeGo. Utviklingen hadde begynt før Elop ble ansatt, men det sies at han hjalp til med å holde fokuset på utviklingsteamets arbeid med å produsere et Nokia-produkt som kunne konkurrere med de beste telefonene på markedet.����

Av ulike årsaker bestemte Elop seg imidlertid for at samarbeidet med Intel ikke skulle fortsette, som han påpekte i den beryktede e-posten med «den brennende plattformen». I dette interne notatet brukte han analogien om en mann som sto på en brennende oljeplattform, der han måtte ta valget om å bli slukt av flammene eller ta sjansen på å hoppe i det kalde vannet. Dette illustrerte hvor han trodde selskapet befant seg, i forhold til konkurrentene.����

E-posten gjenspeilet nøyaktig noen av utfordringene som Nokia stod overfor, som den høye kvaliteten til Apples telefoner, men når han erklæ��te at MeeGo skulle avvikles, og at Symbian ikke var velegnet, skapte dette en dobbel effekt med å undergrave forbrukernes tillit til nye produkter og øke presset på styret til å godta samarbeid med en ny leverandør av et operativsystem. Effektene ble snart synlige, siden .��

Som et resultat av dette ble en samarbeidsavtale med Microsoft signert 21. april 2011. På overflaten så dette ut som det perfekte samarbeidet, hvor maskinvarespesialistene i Nokia og programvareekspertene i Microsoft utfyller hverandre. Tilliten som gjensto i det eksisterende Symbian OS, var dalende, siden telefoner med dette operativsystemet tapte andel over hele Asia. Salget hadde innledningsvis væ��t bra i India og Kina, men enhetsprodusenter, som Huawei, ZTE og Lenovo, var på vei opp, og Nokias enheter ble bokstavelig talt erstattet med Android-enheter på hyllene. Nokia ble tvunget til å utstede et markedsvarsel om at inntektene ville væ��e lavere enn forventet, noe som skremte markedet og forårsaket en 18��% nedgang i aksjekursen.��

Den nye Microsoft-Nokia-telefonen kom til slutt til verden, i 2011, og fikk navnet Lumia, tilsynelatende på grunn av ordets tilknytning til «snø» på finsk og «lys» på engelsk. Lumia begynte salget i Europa i november 2011, og fra januar til mars overskred salget to millioner enheter. Dette var ikke langt unna de innledende salgstallene for iPhone, så håpet var at salget ville vokse derfra. I første kvartal ble tapet imidlertid 260 millioner euro.��

Salget i Kina hadde kollapset. I USA hadde Lumia 900 et programvareproblem som kunne påvirke dataoverføring, og alle som var påvirket av dette måtte tilbys tilbakebetaling. Nokias tilstedevæ��else som et merke i USA var dessuten ikke-eksisterende i 2011. Salget av telefonen med operatøren i USA, AT&T, begynte raskt å tilby Lumia 900 til en svæ��t rabattert pris, noe som skadet imaget til Nokia-merket ytterligere.��

Kritikerne til Stephen Elop har påpekt at markedsverdien til Nokia gikk fra 29,5 milliarder euro til 11,1 milliarder euro under hans ledelse. Dette endte med et heller ydmykende salg av Finlands flaggskipselskap, en nasjonal stolthet, til Microsoft i april 2015.��

Kort fortalt��…��

Det er for enkelt å si at Nokia simpelthen var for treg til å svare, og at ledelsen hvilte på laurbæ��ene. Når du leser synspunktene til Merina Salminen og Pekka Nykänen i boken nevnt ovenfor, (Operation Elop), vil du se at det internt i Nokia var et panisk arbeid som pågikk, inkludert flere realiserte og avviklede utviklingsprosjekter og en villighet til å endre seg og svare på endrede markedsbehov, som tilbakeviser denne forenklede historien om et hovmodig selskap som ikke var villig til å godta at verden rundt dem endret seg. Det faktum at selskapet ansatte en administrerende direktør som ikke var finsk til å drive dette nasjonale flaggskipselskapet, er et bevis i seg selv på en villighet til å endre seg.��

Med etterpåklokskap er det dessuten enkelt å undervurdere hvor revolusjonerende den iOS-baserte Apple iPhone var i 2007. Apple endret hverdagen betydelig for de fleste, både i det hverdagslige, som hvordan vi sjekker væ��et eller praier en drosje, men også mer grunnleggende, som hvordan vi kommuniserer med venner og hvordan vi engasjerer oss med politiske saker. Denne endringen ble drevet av visjonen til Steve Jobs og mange av de smarte skaperne hos Apple, og det var en svæ��t annerledes visjon enn den som hadde drevet Nokias suksess.��

Nokia hadde simpelthen ikke de grunnleggende strukturene som ville gjort at selskapet stod klart til å tilpasse seg til et programvare- og innholdsdrevet miljø, og dette var muligens den største feilen som de ikke skjønte tidlig nok. I naturen finner vi naturlig utvalg. I det frie markedet (hvis det får lov til å fungere) finner vi det samme prinsippet. Det er virksomhetene som er best forberedt til å oppfylle kundenes behov, som overlever.��

Til slutt må vi ikke glemme et annet immaterielt hinder som Nokia opplevde: iPhoner var kule. De ble et moteuttrykk for de som ønsket å innrette seg selv etter det de så på som Apples merkeverdier – fremtidsrettede, nye, innovative, godt konstruerte og kvalitetsbevisste. For å vinne mot Apple må du ha alt dette og i tillegg væ��e mer moro. Og du vet hva man sier om finner og moro?��

Til tross for de senere årene er det nordiske selskapet fortsatt et godt eksempel på hvordan initiativtagning og spesialisering for å skape et produkt som er relevant for folk over hele verden, så som mobiltelefonen, kan lønne seg og føre til internasjonal suksess.��

The post Nokia: Fra finsk papirmølle til et verdenskjent selskap appeared first on sa���ʴ�ý.

Origins and history��

The LEGO Group was in Billund, Denmark in 1932. At the time, Billund was a small, humble town with fewer than 300 residents. However, after the LEGO factory was established in the 1930s and as a result of the continued growth that followed, the town’s . Billund, now with just over 7,000 residents, is home to Denmark’s second-largest airport and has transformed into a hub for tourists who want to learn about the LEGO company’s history and visit the original LEGOLAND amusement park.��

While the brand was officially created in 1932 and named LEGO in 1934, its story started some years earlier. Ole Kirk Kristiansen , planning to build houses in the summer and sell furniture in the winter. He did this successfully for a few years, despite an accidental fire in 1924 that burned down his workshop and family home.��

After rebuilding both structures, Kristiansen hoped for more profits from his business. However, by the early 1930s, the global economic crisis had reached the Danish farmers, who could no longer afford to pay for Kristiansen’s services. As a result, he turned to producing goods that were cheaper to manufacture – ��

Although this was not a particularly profitable venture while Billund was in the throes of the 1930s Great Depression and the Nazi occupation of the 1940s, Kristiansen had found a passion for building toys. He liked encouraging children’s early development by producing toys like trucks and pull-along animals that promoted thought and creativity. This inspired him to in 1934, which is a portmanteau of the Danish words “leg godt” or “play well.”��

Now, over 90 years later, the LEGO Group has more than worldwide, including stores and franchises, as well as . How did the business achieve such significant growth after a difficult start?��

Building initial success��

Several factors played a key role, including Kristiansen’s focus on producing only the highest quality toys possible, the transition to using plastic instead of wood and the creation of a clear company vision and purpose.��

The is “det bedste er ikke for godt,” literally meaning “the best is not too good,” but officially translated into English as “only the best is good enough.” This set a very high standard for quality, and it all started with Ole Kristiansen. , Kristiansen used beechwood that had been air-dried for two years and kiln-dried for three weeks. Then, it was cut, sanded, polished and painted with three coats of varnish or paint.��

that his son, Godtfred, once tried to cut corners in the production process by only giving the company’s wooden ducks two coats of varnish instead of three. Upon learning this, his father chastised him, telling him to give them the last coat immediately and teaching him a lesson about the importance of quality. The elder Kristiansen proceeded to carve out wooden signs of the company motto and hang them around the factory so that employees would never be tempted to compromise on the quality of LEGO toys.��

This was evidently a lesson learned for Godtfred, as when , he always ensured that every single brick was built to the proper specifications – so much so that any of the bricks created back then should still fit together with today’s LEGO bricks. When new automation and machinery started to increase the efficiency of production, Godtfred to ensure that the company would continue to live up to its own motto.��

The transition to plastic bricks��

The LEGO company began working with plastics in the late 1940s when Kristiansen purchased an injection moulding machine . This coincided with supply issues that the company was facing, as high-quality beechwood was becoming harder to find.

Around the same time, Kristiansen and his son, Godtfred, were sent plastic blocks from a British company. They redesigned them, developing what would eventually become LEGO self-locking bricks. They called these , giving them an English name as an homage to the Allied forces who had liberated Europe in 1945. They would be renamed (LEGO bricks) a few years later to more resolutely establish the brand.

But not everyone was immediately convinced by the idea of transitioning from tried-and-true beechwood to plastic. Godtfred believed that wood was a stronger material and that plastic would not be able to replace it. However, because of Kristiansen’s belief in the potential of these new plastic bricks, they continued developing and selling these over the following decades.

Throughout the 1950s and 1960s, the popularity of LEGO plastic bricks grew across Western Europe. Meanwhile, the company’s wooden toys were never sold outside of Denmark. Eventually, after a third major fire (the first having occurred in 1924 and the second in the early 1940s) in , Godtfred accepted that the company’s future would need to rely entirely on plastic and that they could not return to producing wooden toys.��

The 10 characteristics of the LEGO brand��

Once Godtfred had decided that all efforts would be put towards producing plastic LEGO bricks, he focused his full attention on developing a clear goal and vision for the company. Despite Godtfred agreeing with his father that plastic was the right choice, his brothers, who were also working in key positions within the company, disagreed so strongly with his decision that they left the company entirely. As a result, in 1960, Godtfred became the sole owner.��

As part of his plan for the company’s future, he developed in 1963, which highlighted the goals of the brand moving forward:����

1. Unlimited play possibilities��
2. For girls, for boys��
3. Enthusiasm for all ages��
4. Play all year round��
5. Stimulating and harmonious play��
6. Endless hours of play��
7. Imagination, creativity, development��
8. More LEGO, multiplied play value��
9. Always topical��
10. Safety and quality��

The next few decades of expansion that followed the 1960s came with plenty of struggles for the LEGO company. It was ultimately its adherence and return to these principles that helped the company to adjust, adapt and overcome the challenges it faced. These characteristics are still very much relevant today and have become a core part of the LEGO company’s production strategy and vision.��

Early expansion in the Nordic region, Western Europe and the USA��

As a Danish company, the LEGO Group followed the same path as many other companies from the Nordic region and . Sales began in Norway in 1953 and Sweden and Iceland followed in 1955.��

The elder Kristiansen viewed Germany as the gateway to the rest of Europe, as it was the global centre of toy production. As a result, this was the natural next step for the company. Although there was initial pushback from the purchasing managers at German department stores, Kristiansen managed to convince the toyshops closest to Denmark, in northern Germany, to sell LEGO products. The LEGO Group’s first foreign sales office was set up in Germany in 1956.����

Kristiansen was right about Germany: the LEGO company saw rapid expansion across the rest of Europe, opening sales offices in Switzerland, the Netherlands, Austria, Belgium, Italy and Portugal from 1956 to 1958. What’s more, the first LEGOLAND, an amusement park dedicated to LEGO products, opened in Billund in 1968.��

In 1961, the LEGO Group licensed the American luggage company Shwayder (later Samsonite) to sell LEGO products in the USA. This helped the company get its foot in the door, and by 1973, it was able to buy back the rights to sell LEGO products from Samsonite, and build a factory in Enfield, Connecticut.��

The 1970s and 80s were a time of rapid expansion. The toy industry saw brought on by automation and the modernisation of machinery. This made the manufacturing process more efficient than ever. The 1970s also saw more discussion about product safety, including the impact of toy materials on the environment, and the LEGO Group joined various organisations working towards a European standard for toy safety.��

Over these very productive years, the company also released a , including building sets for older audiences to expand their customer base and engage those who might have played with LEGO toys as children. The focus during this period was on themed sets, such as LEGO Space, LEGO Castle, LEGO City and LEGO Pirates. The classic LEGO human figures, known as Minifigures, were also released during this time.��

The difficult decades: 1990s and 2000s��

By the 1990s, the third generation of the Kristiansen family (or Christiansen, as it was later spelt) was in charge. Under Godtfred’s son, Kjeld, the LEGO company experienced incredible growth, so much so that he even wondered if it would be possible to . Instead, they churned out new products at an incredible rate, including a line of LEGO-themed children’s clothing.��

However, a combination of factors soon began contributing to a growing crisis at the company. As a result, the LEGO Group suffered its first financial loss in 1998. To resolve this, was hired, but his attempts at cutting costs through layoffs and streamlining processes did not accomplish much. The company continued to spiral downward, with unprofitability taking it close to bankruptcy by 2004.��

What were the issues faced by the LEGO company? There was a lower demand for toys at this time in general, and LEGO products were beginning to be seen as expensive compared to other companies. Additionally, , meaning other companies had started producing essentially the same product and selling it for a lower price. It had also strayed very far from its original products, now producing video games and action figures. Even lifelong customers were moving to other brands.����

Finally, the company itself couldn’t keep up with the speed at which it had created and sold its new products, often without taking time to determine whether the new product would be profitable in its intended market. It also couldn’t keep its inventory stocked appropriately. This added complexity to company processes was the source of the financial problems, and it meant that the company had to return to their core values of quality, creativity and connection with their customers.����

, prioritising slow progression and reconnection with old LEGO customers. He noticed that the unchecked innovation was a problem, so he implemented measures to ensure that no new products were created that hadn’t first been researched extensively to understand how they would impact the company’s profits. He also did away with several of the new products introduced under Plougmann, which helped the company return to its simple core values and get back on its feet.��

The role of localisation in the LEGO Group’s international expansion��

As the toy company scaled up, a key part of its journey was finding a balance between standardisation of the product and brand, so that it was recognisable all over the world, and adaptation, so that each LEGO customer felt important and appreciated.��

The LEGO Group is an example of a company whose product is universally understood. Almost any child in the world, no matter the language they speak or their cultural background, can build with LEGO bricks. As former , “You put LEGO bricks in the hands of children in China, Afghanistan, South Africa, America or Germany, the play is the same, the idea is the same.”��

While this might suggest that localisation is not necessary for the product itself, packaging, instructions, safety manuals and similar documentation must be adapted to new audiences. Moreover, even the products change depending on regions and cultural traditions or celebrations, such as The company’s key move in this aspect was expanding its staff and , rather than relying entirely on Danish product designers.��

Moreover, localisation has been essential to the LEGO marketing strategy and, in turn, its ability to give more children access to LEGO toys. Examples include the different structures that are built as advertisements in each country and store, often having a connection to that location or culture. For example, a new store opened in 2019 in Beijing featured LEGO replicas of the Great Wall of China and the Forbidden City. “LEGO stores are a great tool for building brand awareness and emotional connection with our fans.”��

The idea of localising for marketing purposes started with Godtfred, who in the late 1950s, as the company was on the brink of several decades of successful international expansion, “Germans should preferably perceive them as German, French shoppers as French, etc.”. By building cultural landmarks such as those in the Beijing store, the LEGO Group ensures that it is making a personal and familiar connection with customers that encourages them to engage with the brand.��

Importantly, even if those customers don’t buy a product, they still form a connection with the brand, which builds recognition of the LEGO brand around the world. This is an example of how the company has succeeded in making its product and brand more of an experience, rather than just something you buy and take home. Think about the memories you associate with LEGO products. They tend to revolve around much more than just the bricks, as perhaps you played with siblings, friends or your parents, and you built imaginary and creative worlds that you may still remember to this day.����

Because of the nature of the product as something that anyone can universally experience, the emotional and nostalgic connection to childhood and the smart localisation of its stores and marketing materials, the LEGO brand has built very close connections with customers, so much so that many people are not just customers but fans and advocates of the brand.��

Looking ahead��

The company hit with a downturn in profits. It had expanded rapidly to keep up with high demand in the US and Europe, and when this demand declined, the company found itself too large, with too many products and employees to sustain. Layoffs and product scale-backs in Western markets helped, while expansion into new global markets meant that the LEGO Group was back on its feet by 2018.��

in Denmark, Hungary, the Czech Republic, Mexico and China. for the China factory, along with new factories in the USA and Vietnam. Currently, the company is looking to and invest in e-commerce to ensure that it remains able to compete with companies like Amazon. Finally, the leaders of the LEGO company have pledged to use in all products and packaging by 2030. They also ended the company’s partnership with Shell, the oil company, following . Hopefully, this marks a new era of sustainable and consistent growth in the company’s history.����

There is no doubt that what has saved the LEGO brand over these past 90 years is its constant adaptation to new developments,��guaranteeing the longevity of the brand. From the shift to using plastic over 70 years ago to confronting the growth challenges of the 1990s and 2000s, the LEGO brand has consistently found a way to remain relevant in everyone’s lives. However, it will be interesting to see how the toy company grapples with the inevitable issues it will face in the future, like the decline of the toy industry due to technology. Additionally, whether it will be able to successfully enter new markets where copycat toys are perhaps more affordable for local people remains to be seen.��

As has been the case for the past 90 years, the company’s success will depend on its ability to adapt to new circumstances, quickly pivoting in a different direction when things go wrong. Not only has it learned from previous mistakes, but it has ensured that “LEGO” is more than just a brand or a product – it is a memorable experience. If this continues, it will remain a classic brand for many years to come.��

The post LEGO: Slik overvant den 90-årige, legendariske lekeprodusenten globaliseringens utfordringer appeared first on sa���ʴ�ý.

Nordiske verdier – og valuta for pengene

– en av Skandinavias største suksesser over de siste tiårene – står for noen av de viktigste nordiske verdiene: Det er rett på sak og ujålete (men med en viss stahet), demokratisk billig (relativt sett) og pragmatisk praktisk (med mindre du er like klossete med å bygge møbler selv som jeg er), dog med et godt øye for kvalitet og elegant design.����

Et av firmaets slagord fra 1981 sa, «I likhet med Smålands bønder er våre verdier jordnæ��e.” Det kan sies at IKEAs billigste møbler kanskje ikke er av den flotteste kvaliteten, men sammenlignet med hva du må betale andre steder for lignende, er det mer en bra nok for veldig mange. Mange av selskapets redskaper og tilbehør til hjemmet gir eksepsjonelt mye for pengene og er av god kvalitet. Men det er kun når du legger til den magiske ingrediensen, nordisk designchic, at du får en vinner som IKEA.��

En landsens butikk

Det er godt kjent at IKEA er oppkalt etter initialene til grunnleggeren, Ingvar Kamprad, og til gården han vokste opp på, Elmtaryd, samt hjembyen, Agunnaryd. Det som er mindre velkjent, er at den første investeringen kom fra Kamprads far, som hadde lovet å gi den unge Ingvar en belønning i form av penger hvis han bestod sine eksamener med anstendige karakterer, i 1943.��

Etter et tiår med handel skjedde det to viktige ting i 1953: Det første utstillingslokalet åpnet i Älmhult, sør i Sverige, (visstnok slik at skeptiske kunder kunne komme og se at kvaliteten var bra nok, til tross for den lave prisen), og firmaet innførte konseptet med å selge møblene flatpakket, slik at kundene måtte sette dem sammen selv hjemme.����

IKEA-designer Gillis Lundgren, som designet BILLY-bokhyllen og IKEA-logoen, var på vei til å ta bilder for IKEA-katalogen med et bord som han strevet med å få plass til i bilen. Han tok av bordbena, og dermed gikk det opp et (LED?)-lys for ham: Hvorfor ikke designe møblene slik at de kan settes sammen hjemme av kunden, og dermed spare masse på transport?��

Selv om IKEA ikke påstår at Lundgren oppfant konseptet, bidrog han uten tvil til å bringe det ut til massene, og på et nivå som var helt nytt. Selskapet har et mantra: «Vi hater luft», og med det menes at det å transportere tomrommet inne i en kommode eller et bord øker transportkostnadene, og dermed den endelige kostnaden for forbrukeren. Mindre volum, lavere kostnader, lavere priser.��

Globalt tankesett – læ�� av feil��

I 1963, et helt tiår etter det første utstillingslokalet åpnet, og 20 år etter at selskapet ble grunnlagt, åpnet IKEA sin første butikk i et annet land, nemlig i Norge. Det gikk enda ti år før IKEA etablerte seg utenfor Skandinavia, og da i Spreitenbach i Sveits, med Tyskland hakk i hæl. Tyskland har siden blitt IKEAs største marked med 53 butikker per 2019.��

Etter at IKEA lykkes med å etablere seg utenfor Skandinavia, fortsatte firmaets stødige globale vekst, men ikke med noen superfart. Faktisk var det første forsøket på å etablere en butikk i Japan på 1970-tallet mislykket, på grunn manglende tilpasning til lokale forventninger. Japan er et meget serviceorientert samfunn, og tanken på å kjøpe møbler som man så må sette sammen selv, er ikke sett på som helt sosialt akseptabelt. Et annet problem var at IKEAs standardstørrelser ikke passet med de mindre Japanske husene. Innen 1982 hadde IKEA gitt opp i Japan.

Et annet marked hvor de opplevde størrelsesproblemer, var det nordamerikanske, men da var problemet omvendt. Amerikanske kunder var visstnok ikke vant til små glass, så de endte opp å kjøpe . Men for IKEA var disse erfaringene ekstremt verdifulle læ��epenger. Det er her den nordiske pragmatikken kommer inn. For da firmaet rettet sine langskip mot det nordamerikanske markedet i 1985, sørget IKEA for at standardstørrelsen på møbler og andre produkter oppfylte de større forventningene til den gjennomsnittlige amerikanske forbruker.��

Så, i 2018, gikk den nå mer erfarne globale møbelforhandleren inn i India, et land som i likhet med Japan ikke har en sterk gjør-det-selv-tradisjon. Men denne gangen var IKEA forberedt. Firmaet satte opp serviceboder der IKEA-ansatte kunne hjelpe kunden sette sammen møblene.��

Global standard med lokal vri��

Basert på disse erfaringene utviklet IKEA en tilnæ��ming til globaliseringen av forretningsmodellen som fungerte ekstremt bra: Væ�� tro mot det grunnleggende konseptet, men foreta nok lokale tilpasninger til å væ��e relevant og akseptabel for lokale kunder.��

I Kina introduserte , da disse er vanlige i kinesiske leiligheter. Selskapet samarbeidet også med lokale bedrifter for levering og bygging av møbler, siden kinesiske forbrukere anså det som lavstatus å måtte sette sammen sine egne møbler.��

I Korea tilpasset firmaet kjøkkendesignene for å , som er vanlige for oppbevaring av denne tradisjonelle koreanske retten, vanlig som tilbehør. De fjernet til og med referanser til Japanhavet på et kart i butikken, og kalte det i stedet «Sørhavet», som er navnet Sør-Korea foretrekker.��

Tilnæ��mingen IKEA følger, er en kombinasjon av standardisering og lokalisering. Uansett hvor i verden du måtte befinne deg, , men med visse subtile forskjeller. Selskapet har store team som forsker på forbrukervaner ved å intervjue tusenvis av mennesker for å finne ut mer om vaner, smak og preferanser.����

Selv maten som tilbys i IKEAs restauranter, justeres til en viss grad for å tilpasses lokal smak og behag. I noen kinesiske butikker betyr dette å tilby dim sum og andre lokale favoritter, som står på menyen i tillegg til svenske kjøttboller. I India er imidlertid kjøttbollene laget av kylling, eller de er et kjøttfritt alternativ, siden hinduer ikke spiser storfekjøtt av religiøse og/eller kulturelle årsaker.��

Oversettelse, lokalisering og morsomme navn��

Du har hørt om BILLY, men hva med FRÖSET, SMÅSTAD, TORKIS, PÄRONHOLMEN, SKUBB eller STUK?��

Nettopp hvorfor IKEA-grunnlegger Ingvar Kamprad bestemte seg for å bruke plass- og personnavn for å navngi firmaets forskjellige produkter, er ikke helt klart. Noen sier det var for avhjelpe hans dysleksi, mens andre sier det var for å gi produktene et mer personlig preg. Det som er helt sikkert, er at for å navngi produkter, så som antall tegn (4–12), ingen etternavn, bruken av «å», «ä» og «ö» er en fordel, ordet må ikke væ��e et varemerke, og det må væ��e et «fint» ord.��

Nå er det så klart slik at et fint ord på svensk ikke nødvendigvis er så fint på et annet språk. I 2005 for eksempel kalte IKEA et skrivebord for barn «», et navn som på engelsk ble heller fisefint. Den uheldige konnotasjonen på engelsk betydde at navnet måtte endres til noe mindre luftig for de engelsktalende markedene.��

Men stort sett passer IKEA på at navnene kan brukes i alle de forskjellige landene de selger i. Da de åpnet butikk i Thailand, til å gå gjennom hvert et produktnavn og ikke bare lese dem stille, men høyt, og notere seg negative eller pinlige konnotasjoner. Arbeidet tok fire år, men gav stor gevinst: Da IKEA endelig åpnet i Thailand, var alle produktnavnene på svensk så langt som mulig, med små justeringer der det var nødvendig.��

Dette betyr at thailandske kunder kan glede seg over å ta del i den lange tradisjonen blant ikke-skandinaviske kunder, ved å lese, uttale og forsøke å tolke hva de rare, svenske navnene egentlig betyr, så som FYRKANTIG eller ÖDMJUK.����

Men selv IKEA kan bomme litt på balansen. I for å ha redigert kvinner ut av katalogen sin for det saudiarabiske markedet. I sitt forsøk på å tilpasse seg kulturen og normene i det islamske landet hadde IKEA gått for langt og fikk omdømmeskade da vestlige kommentatorer, politikere og forbrukere begynte å kritisere disse justeringene. Firmaet offentliggjorde en beklagelse og sa at de ikke hadde levd opp til sine egne verdier.����

Men for det meste klarer IKEA å praktisere nordisk pragmatikk og balanserer produktenes universalitet med nødvendige lokale tilpasninger.��

Det globale språk��

En sikker måte å unngå at budskapet går tapt i oversettelsen på, er å ikke ha noen ord å oversette i første omgang. til Charlie Chaplin at «Det jeg beundrer mest med filmene dine, er hvor universelle de er. Du sier ikke et ord, allikevel forstår verden deg.» Dette virker det som IKEA har tatt til seg, for i mange av dets byggeinstrukser – som den til høyre, for MICKE-skrivebordet – finnes det ikke et eneste ord over 40 sider med instruksjoner.����

Det er én innlysende og én mulig fordel med dette. Som med Charlie Chaplins filmer betyr fravæ��et av ord at alle skal kunne forstå bildene, uansett hvilket språk de snakker. Den mulige fordelen er kostnadsbesparelser, siden man kun trenger å trykke opp ett sett med instruksjoner, og man unngår kostnadene ved oversettelse. Jeg sier «mulige», for når man forsøker å vise heller enn å fortelle, ender man ofte opp med å produsere dokumenter som har flere sider. Oversettelse kan også væ��e kostnadseffektivt, da kundene ofte føler en større grad av tilfredsstillelse, og er derfor mer tilbøyelige til å kjøpe flere møbler i fremtiden.��

De ord��ø��e piktogrammene har væ��t en sentral del av IKEAs tilnæ��ming til global utvidelse. For å sikre at instruksene er enkle å følge, spør de nyansatte på IKEAs hovedkvarter om å gjøre et forsøk på å følge instruksene og bygge eller sette sammen møbelet. På den måten danner de seg et bilde av hvor enkelt det vil bli for den gjennomsnittlige kunde. Hvis det tar for lang tid å sette sammen, kalles det en «ektemannsdreper», og justeringer gjøres helt til det er enkelt nok til ikke å drive far (eller mor) til vanvidd.��

Dette var ikke tilfellet med et av IKEAs store feilslag: . Den var inspirert av bilindustrien, der elementene skulle skrus sammen av kunden og så dekkes i et trekk man valgte selv. Dessverre hadde trekkene, som ble produsert i Sør-Korea, ��å�貹���� ekstreme fargevariasjoner at de ikke kunne selges som sett. Og instruksene, vist til venstre, var de mest uforståelige i hele IKEAs historie.����

Flere av IKEAs feil, inkludert den oppblåsbare sofaen som endte opp flatere enn en flatpakke, kompost-kjøkkensofaen som var litt vel økologisk, og pianoet som ikke kunne flatpakkes, er på utstilling i IKEA-museet som eksempler på hvordan man kan læ��e av feil. Kamprad selv skrev i sin bok fra 1976, En møbelhandlers testamente, at feil er tillatelig så lenge man læ��er av dem.��

Forstå hva man ikke er flink til

Som nevnt over er IKEA dyktig til å læ��e av feil, og det inkluderer å forstå hva man ikke skal fortsette å gjøre. I 2012 lanserte de UPPLEVA-produktlinjen av TV-benker med innebygget TV og høyttalere.����

Designlederen, Marcus Engman, innrømmet at firmaets forsøk på å selge elektronisk teknologi ikke var noen stor suksess. Ha sa «[it] is one area where IKEA won’t go. “We weren’t any good there,” […]‘Vi er verdensmestere på å gjøre feil’, legger Engman til. ‘Men vi er virkelig flinke til å rette på dem.’»��

Igjen gjenspeiler dette den nordiske verdien at man skal væ��e praktisk og innse når noe beveger seg så langt fra firmaets kjerneekspertise, at innsatsen og kostnaden det vil innebæ��e å bli flinke til det, ikke er verdt det. Med andre ord: Slutt å gjøre det du ikke kan, gjør mer av det du er flink til, og bli enda flinkere til å gjøre det.��

IKEAs unike kundeopplevelse��

Og det IKEA er spesielt flinke til, er å skape en unik kundeopplevelse som man kun finner i en IKEA-butikk. Når du går gjennom dørene til det store varehuset (det største ligger i Manila i Filippinene, som ikke er mindre enn 65��000m2 med gulvareal), tar du steget inn i en helt egen verden. Butikkenes «stier» som viser vei gjennom de forskjellige filmsettaktige utstillingene, viser deg (bevisst) hvordan du kan bruke de forskjellige produktene, så som møbler, redskap og kosedyr.����

Og hvis du absolutt må vike fra den ene, rette sti, kan du stikke gjennom en av direkteåpningene fra et «filmsett»-område til det neste, med åpningen plassert slik at du kun går glipp av det som var mest relevant for den forrige avdelingen. Men skulle du ønske å komme deg snarlig ut av selve varehuset, kan det bli heller vrient. Ikke umulig, bare vanskelig: Det er ikke meningen at du skal kunne forlate bygningen uten å ha kjøpt noe.��

Ikke bli sinnasulten��

Faktisk talt observerte IKEA-grunnlegger Ingvar Kamprad helt tilbake i de tidlige dagene av forretningen at kundene hadde en tendens til å forsvinne rundt lunsjtider, og da ofte uten å ha kjøpt noe. Den enkle grunnen var at de ble sultne og måtte gå hjem eller til en kafé eller butikk for å få seg lunsj. Kamprad innså at sultne kunder ikke kjøper så mye, og med den direkte nordiske holdningen bestemte han seg at hvis kundene dine er sultne, ja, da mater du dem. I juni 1960 tilbød IKEA-butikker kun kaffe og kalde retter, men ved årsslutt var IKEAs restaurantkjøkken fullt utstyrt. Dette inkluderte en mikrobølgeovn, noe som var en raritet den gangen.����

Etter hvert ble den klassiske svenske retten, kjøttboller med erter, poteter, tyttebæ��syltetøy og en generøs porsjon kremsaus, selve juvelen i IKEA-restaurantopplevelsen.����

Et annet smart trekk var å installere store lekeområder hvor barn kunne leke under oppsyn av ansatte, slik at de voksne kunne få seg en time til å gå rundt i fred og ro og se på produktene. Som alle foreldre vet, kan handleturer med barn bli nokså travle opplevelser, så det å kunne trygt parkere de små, slik at man får ro og fred til å tenke og velge, er igjen en ganske så pragmatisk ��ø��ning som virkelig kan utgjøre en stor forskjell.��

Oversettelse av verdier��

De nordiske verdiene som ligger til grunn for IKEAs forretningsmodell og driftsmetoder, er ikke nødvendigvis unike for de nordiske eller skandinaviske landene. Men kombinasjonen av disse og den rollen de spiller i hvordan de nordiske folkene ser på seg selv, gjør at de sannsynligvis spiller en sterkere rolle her enn i mange andre deler av verden.��

Det nordiske selvbildet som et sæ��lig demokratisk og egalitæ��t folkeslag har uten tvil spilt en rolle i IKEAs fremming av konseptet de kaller Demokratisk design, noe som innebæ��er en balanse mellom fem «dimensjoner»: funksjon, fasong, kvalitet, bæ��ekraft og lav pris. Som seniordesigner Sarah Fager sier: «Uten Demokratisk design ville vi ikke kunne leve opp til vår visjon om å skape en bedre hverdag for de mange.»��

Billig, men dyrt?��

Selv om «de mange» kan, og har, benyttet seg av de billige, men veldesignede produktene som IKEA tilbyr, har det også blitt stilt spørsmål ved bæ��ekraften til IKEAs produkter. IKEA har bidratt, kanskje mer enn noen annen møbelbedrift, til en endring i vår holdning til møbler. Møbler har gått fra å væ��e noe man investerte i for resten av livet, og som ofte gikk i arv til fra ene generasjonen til den neste, til noe som man kjøper for en langt kortere tidsperiode og kvitter seg med når man ønsker noe nytt eller møbelet blir ødelagt. Hvordan kan dette stemme overens med «bæ��ekraft»-aspektet av IKEAs Demokratiske design-konsept?��

IKEA er klar over at omdømmet deres krever at de gjør noe med dette. Marcus Engman, kreativ direktør for Ingka Group (IKEA Retail), at det å endre i forbrukeradferd til å bli mer «sirkulæ��» var en hjørnesten i IKEAs forsøk på å bidra til en mer bæ��ekraftig fremtid. «Vi er på vei til en fremtid der avfall er råmateriale», sa han.����

Det er ingen tvil om at sammen med politiske endringer for å oppmuntre dithen kan store forretninger som IKEA ha en viktig betydning enten slik eller sånn. Da IKEA byttet alle lyspæ��ene sine til LED, førte det nesten umiddelbart til at hundretusener av mennesker brukte mindre strøm enn de ellers ville gjort. Og det er en balanse: Er det ikke bra at folk på stramme budsjetter, ikke minst barnefamilier, kan ha råd til å fornye hjemmene sine, selv om det kommer med en viss miljømessig kostnad?��

Som Engman videre sa, «I Sverige, der jeg kommer fra, er naturen tett på. Man læ��er fra en ung alder hvordan naturen er en del av dagliglivet, og det å gå ut og plukke bæ�� og annet til spiskammeret.»����

Atter en gang vil de svenske og nordiske verdiene vise vei.��

The post IKEA: Slik erobret svenske møbler det globale markedet appeared first on sa���ʴ�ý.